Pendant longtemps, les managers ont tenu la ligne. Plus impliqués que leurs équipes, ils absorbaient la pression et entretenaient la dynamique collective. Ce temps se termine. Selon le rapport State of the Global Workplace 2026 de Gallup, l'engagement des managers dans le monde est tombé à 22 % en 2025, après un recul de neuf points depuis 2022.
La fameuse « prime d'engagement » qui distinguait l'encadrement s'est presque évaporée.
L'engagement managérial désigne l'implication émotionnelle et cognitive d'un manager envers son rôle, son équipe et les priorités de son organisation. Un manager engagé se sent utile, soutenu et connecté au sens de son travail, ce qui l'amène à s'investir au-delà de ses tâches formelles.
Quand cet engagement s'effrite, l'effet se propage. Cet article décortique les causes du décrochage, son rôle central dans la performance collective, et les leviers concrets pour remobiliser durablement vos encadrants.
Qu'est-ce que l'engagement managérial ?
L'engagement managérial mesure à quel point un manager se sent investi dans son rôle, relié à son équipe et aligné sur les priorités de son organisation.
Un encadrant engagé ne se contente pas de faire tourner la boutique. Il porte une intention, prend des initiatives, défend le sens auprès de ses collaborateurs même quand le contexte se tend.
On confond souvent ce concept avec l'engagement des collaborateurs, et c'est une erreur de perspective.
Dans la plupart des dispositifs RH, le manager est traité comme un levier au service de l'engagement de ses équipes. Utile, mais réducteur. Ici, on inverse la focale : le manager devient le sujet, celui dont l'implication doit elle-même être nourrie.
Cette nuance change tout.
Un manager désengagé continue souvent d'assurer le minimum opérationnel, ce qui rend son décrochage difficile à repérer. Il sourit en réunion, valide les congés, transmet les consignes. Mais l'énergie qui donnait de l'élan à son équipe s'est retirée en silence. C'est précisément cette érosion discrète que les organisations peinent à diagnostiquer.
Managers en décrochage : l'état des lieux chiffré
Les chiffres racontent une bascule nette.
D'après Gallup, l'engagement des managers dans le monde a suivi une pente descendante régulière : 31 % en 2022, 30 % en 2023, 27 % en 2024, puis une chute brutale à 22 % en 2025.
Cinq points perdus en une seule année !
Autrefois, l'encadrement affichait une implication nettement supérieure à celle des équipes.
Aujourd'hui, les managers ne sont guère plus engagés que ceux qu'ils encadrent.
Derrière ces pourcentages, il y a une réalité humaine plus rude. Toujours selon Gallup, comparés aux contributeurs individuels, les managers déclarent bien plus souvent avoir ressenti la veille du stress (+7 points), de la colère (+12), de la tristesse (+11) et de la solitude (+10).
Le rôle isole, use, et offre peu de récompense émotionnelle en retour.
Cette usure a une cause structurelle. Le développement des managers reste la priorité numéro un des RH pour la troisième année consécutive selon Gartner, et pour cause : 74 % des responsables RH interrogés estiment que leurs managers ne sont pas suffisamment équipés pour conduire le changement.
On leur demande de porter la transformation sans toujours leur donner les moyens de le faire.
Le rôle du manager dans l'engagement : pourquoi c'est un levier clé
Si le décrochage managérial inquiète autant, c'est à cause d'un mécanisme que Gallup documente depuis des années.
70 % de la variance de l'engagement d'une équipe tient au seul manager !
Autrement dit, quand vous comparez deux équipes de la même entreprise, l'écart d'engagement entre elles s'explique d'abord par la personne qui les encadre.
Ni les avantages, ni la mission affichée, ni les grilles de rémunération ne pèsent autant !
Cette bascule a une conséquence directe. Un manager qui se désengage entraîne mécaniquement son équipe dans sa chute.
C'est d'ailleurs ce recul de l'implication managériale qui explique l'essentiel du déclin récent de l'engagement salarié observé par Gallup. Pour approfondir la mécanique côté équipes, notre article sur les piliers de l'engagement des collaborateurs détaille les autres leviers en jeu.
Le rôle du manager se joue aussi dans la conduite des transformations. Les salariés dont le manager soutient activement l'usage de l'IA sont 8,7 fois plus susceptibles d'estimer que cette technologie a changé leur façon de travailler. Le manager engagé devient le catalyseur du changement. Le manager épuisé en devient le frein…
Comment éviter le désengagement managérial ?
Pour enrayer le décrochage, il faut d'abord comprendre ce qui épuise réellement les managers.
Contre toute attente, ce ne sont pas les grandes transformations qui pèsent le plus lourd. Gartner observe que les changements du quotidien (changement de responsable direct, recomposition d'équipe, redistribution des missions) fatiguent davantage que les réorganisations d'ampleur, parce qu'ils touchent chacun de façon plus personnelle.
Le manager est doublement exposé : il subit sa propre fatigue et absorbe celle de son équipe.
Première piste, souvent sous-estimée : la sécurité psychologique. Quand un manager crée un climat où l'on peut exprimer ses doutes sans crainte, la fatigue du changement peut reculer jusqu'à 46 %.
Un environnement de travail positif se construit d'abord dans la qualité de ces échanges, bien plus que dans les avantages périphériques.
Deuxième piste, et c'est le point qui dérange : donner plus de formation ne suffit pas.
Gartner est catégorique, rendre le poste de manager plus gérable est cinq fois plus efficace que la seule montée en compétences pour améliorer son efficacité. Alléger la charge, clarifier les attentes, surveiller la taille des équipes encadrées : voilà des leviers structurels que trop d'organisations négligent au profit d'un énième module de formation.
Remobiliser les managers : former, coacher, soutenir
Remobiliser un manager ne se décrète pas !
Trois leviers, documentés par la recherche, sortent du lot.
Le premier consiste à former réellement, pas seulement à cocher une case. Encore faut-il former à la bonne chose. Le cas le mieux documenté reste le Project Oxygen de Google : en analysant plus de 10 000 données internes sur ses managers, l'entreprise a découvert que le comportement le plus prédictif de l'efficacité était la capacité à coacher, l'expertise technique arrivant bonne dernière.
La leçon vaut au-delà de la Silicon Valley. Pour structurer un dispositif cohérent, notre guide sur les compétences managériales détaille la marche à suivre.
Le deuxième levier prolonge le premier : enseigner le coaching plutôt que le commandement. Selon Gallup, les managers formés au coaching voient leur performance progresser de 20 à 28 %, et l'engagement de leurs équipes grimper jusqu'à 18 %.
Le troisième est le plus négligé : le soutien continu au bien-être. La formation seule fait passer la part de managers épanouis de 28 à 34 %.
Ajoutez un accompagnement régulier, quelqu'un qui encourage activement leur développement, et ce chiffre bondit à 50 %.
Comment mesurer l'engagement managérial ?
Ce qui ne se mesure pas se pilote mal. Au-delà des enquêtes classiques d'engagement salarié, l'engagement managérial se suit avec des indicateurs propres :
- taux de participation aux temps forts,
- visionnage des contenus,
- verbatims recueillis,
- appropriation des messages stratégiques.
Ces signaux permettent d'ajuster l'animation dans la durée plutôt que de découvrir le décrochage trop tard !
E-TIPI LEADERS : animer l'engagement managérial dans la durée
Comprendre le décrochage managérial est une chose. Le combattre au quotidien en est une autre, et c'est précisément là que se situe E-TIPI LEADERS. Là où E-TIPI LEARNING outille la montée en compétences, E-TIPI LEADERS travaille un terrain distinct : la mobilisation de la communauté managériale autour des priorités stratégiques de l'entreprise.
L'approche part d'un constat simple.
Un manager ne se remobilise pas avec un module de formation isolé, mais par un dispositif vivant qui l'inspire, le connecte à ses pairs et le relie au sens de l'action collective.
Concrètement, E-TIPI LEADERS permet de fédérer les managers autour d'une vision commune, puis de créer des temps forts qui marquent : conférences, masterclass, interviews de dirigeants, tables rondes ou événements hybrides.
Ces formats donnent de l'émotion et de l'adhésion là où une note de service échoue.
L'engagement ne tient pas à l'événement ponctuel. La plateforme entretient la dynamique dans la durée grâce à une animation continue : curation éditoriale, newsletters, contenus contextualisés, replays et rendez-vous réguliers. Elle valorise aussi les experts et leaders internes, ce qui nourrit la fierté d'appartenance et encourage le partage des bonnes pratiques.
Enfin, tout se pilote.
Les dispositifs se suivent via des indicateurs concrets (participation, taux de visionnage, satisfaction, verbatims, appropriation des messages clés), ce qui permet d'ajuster l'animation au fil du temps plutôt que d'avancer à l'aveugle.
Vos managers cessent d'être de simples relais de consignes pour redevenir des acteurs engagés de votre stratégie
FAQ
Quelles sont les 4 postures managériales ?
On distingue quatre grands styles, formalisés par Rensis Likert : directif (le manager décide et cadre), persuasif (il explique et convainc), participatif (il associe l'équipe aux décisions) et délégatif (il confie l'autonomie et suit à distance). Un bon manager alterne entre ces postures selon la maturité de ses collaborateurs et le contexte.
Qu'est-ce que l'engagement managérial ?
C'est l'implication émotionnelle et cognitive d'un manager envers son rôle, son équipe et les priorités de son organisation. Un manager engagé se sent utile et connecté au sens de son travail, ce qui l'amène à s'investir au-delà de ses tâches formelles. Son niveau d'engagement conditionne directement celui de ses équipes.
Quelles sont les règles d'un bon manager ?
Écouter avant de décider, donner un feedback régulier et clair, reconnaître les contributions, clarifier les attentes et protéger la sécurité psychologique de l'équipe. Les recherches de Google sur ses meilleurs managers placent la capacité à coacher devant l'expertise technique.
Quels sont les rôles d'un manager ?
Fixer un cap et le rendre lisible, organiser le travail, développer les compétences de ses collaborateurs, faire circuler l'information et accompagner le changement. Le manager fait le lien entre la stratégie de l'organisation et le quotidien opérationnel des équipes.
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