En 2026, un constat s'impose dans presque toutes les directions des ressources humaines : les compétences attendues sur un poste se transforment plus vite que les fiches de poste qui les décrivent.
L'intelligence artificielle générative, l'automatisation et la réorganisation continue des métiers redessinent le travail à un rythme inédit. Selon l'étude Global Workforce of the Future 2025 du groupe Adecco, menée auprès de 37 500 actifs dans 31 pays, 70 % des salariés estiment déjà que leur métier évolue, et un meilleur accès à la formation pour remplacer les compétences qui se périment arrive en tête des leviers réclamés pour rester adaptables.
La montée en compétences désigne précisément cette dynamique : le processus par lequel un collaborateur, une équipe ou une organisation entière acquiert, renforce ou actualise les compétences nécessaires pour rester performante et employable face à un métier qui change. Elle se décline en deux grandes logiques, la progression sur le métier actuel et la préparation à un métier différent, que nous détaillons dans notre article dédié à l'upskilling et au reskilling. Côté collectif et réglementaire, elle s'inscrit dans une démarche plus large, celle de la GPEC.
Ce guide pose les bases : une définition claire, les types de compétences concernés, les enjeux pour l'entreprise, une méthode pour réussir, et les bonnes pratiques d'accompagnement. C’est parti !
Monter en compétences, pour un collaborateur, signifie franchir un palier de maîtrise : passer d'un niveau à un autre sur une compétence donnée, ou en acquérir une nouvelle qui devient indispensable à son poste !
À l'échelle de l'entreprise, la montée en compétences regroupe l'ensemble des actions organisées pour réduire l'écart entre les compétences détenues aujourd'hui et celles dont l'organisation aura besoin demain.
La nuance avec d'autres notions proches mérite d'être posée d'emblée, car le vocabulaire RH se chevauche souvent. La montée en compétences fonctionne comme une ombrelle. Elle englobe deux logiques distinctes : l'upskilling, qui renforce un collaborateur sur son métier actuel, et le reskilling, qui le prépare à un métier différent. Nous décortiquons cette différence et les dispositifs mobilisables dans notre article sur l'upskilling et le reskilling.
Lorsque la démarche se structure à l'échelle collective, avec référentiels, cartographie et négociation, elle relève de la GPEC. Ces approches s'emboîtent plutôt qu'elles ne s'opposent !
Pour rendre la notion tangible, voici à quoi ressemble une montée en compétences sur le terrain, avec des exemples représentatifs des tendances du moment.
Un même module peut servir plusieurs objectifs. Ce qui compte, c'est la destination : la compétence visée et le niveau de maîtrise attendu.
Avant de bâtir un parcours, il faut savoir ce que l'on cherche à développer. Toutes les compétences ne se travaillent pas de la même manière, ni avec les mêmes modalités.
On distingue classiquement quatre grandes familles, et la montée en compétences en 2026 les mobilise toutes, souvent en combinaison.
Les savoirs regroupent les connaissances théoriques propres à un domaine : une réglementation, un cadre comptable, le fonctionnement d'une technologie.
Ils constituent le socle sur lequel s'appuient les autres compétences. Ils s'actualisent vite, surtout dans les métiers réglementés ou techniques, ce qui en fait un objet permanent de formation.
Les hard skills désignent les savoir-faire opérationnels et mesurables : manier un logiciel, conduire une machine, analyser des données, coder.
Ce sont les compétences les plus directement touchées par l'automatisation et l'IA. Une partie disparaît, une autre se transforme, et de nouvelles émergent presque chaque trimestre.
Les soft skills relèvent du savoir-être : communication, esprit critique, capacité à collaborer, gestion du changement. Longtemps reléguées au second plan, elles gagnent en valeur à mesure que l'IA prend en charge les tâches répétitives.
L'étude Adecco 2025 montre d'ailleurs que la connexion humaine et l'accompagnement restent décisifs là où la technologie ne suffit pas.
Cette dernière famille couvre les compétences qui circulent d'un métier à l'autre (gestion de projet, résolution de problèmes) et les nouvelles littératies qui s'imposent, au premier rang desquelles la maîtrise de l'IA.
Elles facilitent la mobilité interne et l'adaptation à des contextes mouvants. Ce sont elles qui rendent un collaborateur durablement employable.
Une montée en compétences efficace ne se concentre jamais sur une seule famille. Elle articule connaissances, savoir-faire techniques, posture comportementale et capacité à évoluer, dans un dosage propre à chaque métier et à chaque profil.
Pendant longtemps, la formation a fonctionné comme une variable d'ajustement, mobilisée quand le budget le permettait. Cette époque est révolue !
La montée en compétences s'est hissée au rang de priorité stratégique, et plusieurs forces convergent pour expliquer ce basculement.
Les métiers se transforment sous l'effet conjugué de l'IA, de l'automatisation et de la transition écologique. D'après l'étude Adecco 2025, 70 % des actifs constatent que leur métier évolue, et une large majorité affirme que l'IA a déjà modifié ou modifiera les activités et les compétences attendues sur leur poste.
Une compétence technique acquise il y a deux ans peut se révéler partiellement dépassée aujourd'hui. Former en continu devient la seule réponse durable à cette érosion.
Une équipe qui monte en compétences absorbe plus vite les nouvelles technologies, gagne en autonomie et commet moins d'erreurs.
L'entreprise dépend alors moins du marché externe pour combler ses besoins, préserve les savoirs accumulés et fluidifie sa mobilité interne.
Recruter un profil rare coûte cher et prend du temps. Développer en interne une compétence transférable revient souvent moins cher, tout en sécurisant la gestion des connaissances.
Les attentes des salariés ont changé. Selon Adecco, la part de ceux qui resteraient chez leur employeur à condition de progresser a fortement augmenté entre 2024 et 2025, et les collaborateurs qui ressentent un sens fort dans leur travail se projettent massivement sur les douze mois à venir.
Proposer des perspectives d'évolution lisibles renforce l'engagement et nourrit une marque employeur attractive. À l'inverse, l'absence de progression pousse les talents à chercher ailleurs.
Pour le salarié, monter en compétences revient à rester employable dans un marché du travail qui ne ralentit pas. En France, 39 % des actifs déclarent vouloir reprendre la main sur leur développement de compétences, soit davantage que la moyenne mondiale.
Cette appétence représente une opportunité réelle pour les employeurs, à condition de l'accompagner par des dispositifs concrets.
Reste la question du retour sur investissement, légitime dès lors qu'on engage un budget de formation. Elle se mesure, et nous détaillons les indicateurs pertinents ainsi que le calcul du ROI dans notre article sur l'upskilling et le reskilling.
L'essentiel à retenir ici : la montée en compétences produit des effets mesurables, sur la performance comme sur la fidélisation, à condition d'être pilotée et non improvisée.
Une montée en compétences ne s'improvise pas !
Qu'elle vise un collaborateur isolé ou une équipe entière, elle suit une démarche assez stable, que l'on peut résumer en cinq étapes. L'ordre compte autant que le contenu.
Tout commence par un état des lieux : quelles compétences le métier exige-t-il, et où se situe réellement chaque collaborateur par rapport à ces attentes ?
Cette photographie s'appuie sur :
À l'échelle collective, elle prend la forme d'une cartographie des compétences, dont nous décrivons la construction dans notre article sur la GPEC. Sans ce diagnostic, un programme de formation avance à l'aveugle !
C'est l'étape la plus souvent négligée, et pourtant la plus déterminante. Un objectif flou (« se former à l'IA ») ne produit rien de pilotable !
Un objectif utile précise :
Par exemple « atteindre un niveau opérationnel sur la rédaction de requêtes IA d'ici six mois ».
Trois principes aident à bien les formuler.
D'abord, relier chaque objectif à une compétence identifiée dans le diagnostic. Ensuite, le rendre mesurable, pour pouvoir constater la progression. Enfin, l'ancrer dans les enjeux de l'entreprise et le projet professionnel du collaborateur, idéalement lors d'un entretien dédié. Cet alignement entre besoin individuel et besoin collectif conditionne l'adhésion.
Une fois les objectifs posés, le parcours prend forme. La personnalisation change tout : chacun progresse à partir de son niveau réel, sans perdre de temps sur ce qu'il maîtrise déjà.
Les technologies d'adaptive learning ajustent automatiquement le contenu en fonction des résultats, en consolidant, en accélérant ou en approfondissant selon les besoins. Un parcours pertinent relie chaque action de formation à un objectif précis.
Toutes les compétences ne s'acquièrent pas derrière un écran !
Un parcours efficace mixe e-learning, classes virtuelles, présentiel, mises en situation et accompagnement terrain. Cette approche blended se révèle particulièrement décisive pour les compétences comportementales et les reconversions, qui réclament de la pratique et du feedback.
Une démarche sans indicateurs reste invérifiable, vous le savez !
Quelques mesures simples suffisent à démarrer :
Le suivi se fait idéalement en temps réel, via des tableaux de bord qui signalent rapidement un parcours qui décroche. La montée en compétences fonctionne mieux par cycles courts, avec des points d'étape réguliers et des ajustements continus !
Un dispositif bien conçu ne suffit pas !
Sans accompagnement humain, les meilleurs parcours s'essoufflent, les inscriptions s'oublient et la motivation retombe. L'étude Adecco 2025 le confirme : sur les sujets liés au développement et à la carrière, les salariés continuent de privilégier le contact humain à l'outil automatisé. L'accompagnement fait donc partie intégrante de la démarche, pas de sa marge.
Le manager occupe une position clé. Il connaît la réalité du métier de son équipe, repère les potentiels et traduit les objectifs collectifs en attentes individuelles.
Les collaborateurs les plus engagés dans leur développement sont précisément ceux dont le manager fixe des objectifs clairs et les implique dans l'évolution de leur poste.
Investir dans l'acculturation des managers à la montée en compétences constitue l'un des facteurs de réussite les plus discriminants !
La progression a besoin d'être nommée pour être perçue. Un feedback régulier, fondé sur des indicateurs concrets, aide le collaborateur à mesurer son chemin et à ajuster ses efforts. Reconnaître un palier franchi, même modeste, entretient la dynamique.
Cette reconnaissance agit comme un puissant levier de motivation, souvent plus efficace qu'un dispositif coûteux.
Les salariés veulent comprendre comment leur travail contribue à la stratégie et comment ils s'inscrivent dans un métier qui change. Selon Adecco, l'implication dans la façon dont le poste évolue figure parmi les premiers leviers de sens cités par les actifs, et le sens nourrit directement la fidélisation.
Relier la montée en compétences à un projet professionnel lisible donne une raison de s'investir, au-delà de l'obligation.
L'accompagnement le plus durable passe par la culture, vous le savez !
Quand apprendre devient une habitude partagée, soutenue par le management et facilitée par les outils, la montée en compétences cesse d'être un projet ponctuel pour devenir une dynamique permanente.
Les communautés apprenantes, le partage de savoirs entre pairs et la transmission entre collaborateurs expérimentés et plus juniors y contribuent concrètement.
Une montée en compétences peut démarrer avec des moyens simples, pas besoin d’une usine à gaz !
Au-delà d'un certain seuil de complexité, en revanche, les tableurs et les fichiers partagés montrent vite leurs limites. Plusieurs familles d'outils prennent alors le relais.
Le socle reste le référentiel de compétences, complété par la cartographie qui visualise les niveaux détenus et les écarts à combler. Ces fondations méritent d'être posées avant tout choix technologique.
Viennent ensuite les plateformes de digital learning. Les LMS (learning management systems) gèrent et diffusent les formations, tandis que les LXP (learning experience platforms) ajoutent une couche d'expérience apprenant moderne, avec des recommandations personnalisées et des parcours adaptatifs.
Les solutions les plus récentes intègrent l'adaptive learning, qui ajuste les contenus en temps réel, et l'IA générative, qui accélère la création de modules, de quiz et d'évaluations alignés sur les compétences cibles.
À cela s'ajoutent les tableaux de bord, qui pilotent la progression et mesurent l'impact réel de la formation, au-delà du simple taux de complétion.
Parmi les plateformes IA dédiées à la montée en compétences, E-TIPI LEARNING réunit ces briques dans un même environnement souverain hébergé en France : construction des référentiels métiers et transverses, cartographie, positionnement individuel et collectif, adaptive learning et automatisation des parcours. Cette intégration évite les doubles saisies entre fonction RH et fonction formation, et relie chaque action de formation à une compétence identifiée.
Le bon réflexe consiste à choisir l'outil en aval de la méthode, jamais l'inverse. Un logiciel ne structure pas une démarche à votre place. Il accélère une démarche déjà clarifiée, à condition d'avoir d'abord défini les objectifs, le référentiel et le mode de pilotage.
En 2026, la montée en compétences a quitté le terrain de l'intention pour devenir une discipline à part entière. Elle fonctionne comme une ombrelle qui réunit l'upskilling et le reskilling, s'appuie sur une lecture claire des compétences à développer, et se déploie selon une méthode lisible : diagnostiquer, fixer des objectifs mesurables, construire des parcours personnalisés, accompagner et mesurer.
La technologie joue un rôle d'accélérateur, mais la réussite tient d'abord à la méthode et à l'accompagnement humain. Une démarche structurée produit des effets concrets, sur la performance comme sur la fidélisation. Une démarche improvisée s'épuise vite !
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