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Le métier de manager n'a plus grand-chose à voir avec ce qu'il était il y a cinq ans. Entre l'irruption de l'IA dans les process quotidiens, la généralisation du travail hybride et des transformations qui s'enchaînent à un rythme soutenu, les attentes envers les encadrants ont profondément changé. Et les chiffres le confirment : selon les baromètres RH 2026, près de 67 % des professionnels placent désormais l'intelligence émotionnelle en tête des compétences managériales à développer - devant les expertises techniques.
Pour les responsables formation et les DRH, le défi est double. Il ne s'agit plus seulement de proposer des formations aux managers, mais de structurer des dispositifs qui répondent vraiment aux réalités du terrain : des parcours personnalisés, des formats compatibles avec un agenda chargé, et un suivi qui dépasse la simple case "formation effectuée".
Comment s'y prendre concrètement ? C'est ce que nous allons voir.
Parler de "compétences managériales" au singulier n'a plus vraiment de sens. Le poste de manager recouvre aujourd'hui un spectre large qui mêle savoir-être, maîtrise d'outils et capacité d'adaptation permanente. Pour y voir plus clair, il est utile de distinguer trois grandes familles.
Sans surprise, les compétences relationnelles dominent les attentes. L'intelligence émotionnelle (cette capacité à reconnaître, comprendre et gérer ses propres émotions comme celles de son équipe) arrive systématiquement en première position dans les baromètres RH. Et pour cause : dans un environnement où le stress et l'incertitude sont devenus la norme, un manager qui sait instaurer un climat de confiance fait une vraie différence.
Derrière, on retrouve l'écoute active, la communication interpersonnelle et la gestion du stress. Ce ne sont plus des "nice to have" : ce sont des compétences clés pour tenir la route sur le long terme.
Côté compétences techniques, le paysage a bougé. La maîtrise de l'IA et des outils data s'impose désormais comme une priorité pour près d'un manager sur deux. Non pas pour devenir data scientist, mais pour savoir interpréter les analyses, arbitrer entre recommandations algorithmiques et jugement humain, et piloter la performance avec des indicateurs fiables.
Le management des talents reste en tête des hard skills recherchées, suivi par les méthodes agiles, la gestion de projet et le pilotage d'équipes hybrides.
Entre soft et hard skills, une troisième catégorie émerge - celle des compétences qui combinent posture relationnelle et expertise opérationnelle. La gestion du changement en est l'exemple typique : il faut à la fois accompagner les équipes sur le plan humain et structurer les transitions avec méthode. Le leadership collaboratif, qui suppose de fédérer sans imposer, relève de la même logique.
Ces compétences hybrides sont particulièrement critiques dans les contextes de transformation managériale, là où les repères bougent vite et où le manager devient le premier relais du changement.
Sur le papier, 83 % des entreprises déclarent proposer des formations managériales à leurs encadrants pour favoriser leur upskilling.Dans les faits, les responsables L&D savent bien que le chemin est semé d'obstacles. Et pas forcément là où on les attend.
C'est un classique : la formation arrive soit trop tôt, soit trop tard. Trop tôt, quand on forme un futur manager avant sa prise de poste - il n'a pas encore le vécu pour ancrer les apprentissages. Trop tard, quand on réagit après un conflit d'équipe ou un burn-out. En France, de nombreux responsables formation avouent ne pas savoir quand ni comment proposer ces sessions. Résultat : des dispositifs qui passent à côté du moment opportun, celui où le manager est réellement en demande.
Aucune surprise ici : 55 % des managers citent le manque de temps comme obstacle principal à leur montée en compétences. Entre les réunions, le pilotage des projets et la gestion quotidienne des équipes, dégager une demi-journée pour une formation relève parfois de l'exploit. Et quand la hiérarchie perçoit la formation comme une distraction des objectifs business, le soutien managérial fait défaut ; ce qui complique encore la libération de créneaux.
Autre écueil fréquent : des programmes standardisés qui ne collent pas aux réalités du poste. Un manager opérationnel dans l'industrie n'a pas les mêmes besoins qu'un directeur de service dans la banque. Pourtant, beaucoup de dispositifs proposent le même contenu à tout le monde, au risque de générer un faible engagement et un sentiment de "déjà-vu". Les apprenants décrochent, les taux de complétion chutent.
Sans indicateurs clairs, difficile de défendre un budget formation face à une direction financière. Or, beaucoup d'organisations peinent à mesurer l'impact réel des dispositifs : pas de suivi post-formation, pas de lien entre compétences développées et performance terrain, pas de feedback structuré. La formation managériale reste alors perçue comme un centre de coût plutôt qu'un levier stratégique.
Enfin, il y a le facteur culturel. Les études récentes pointent un déficit marqué sur la reconnaissance au travail et la coopération dans les pratiques managériales françaises. Cette verticalité freine l'émergence d'une culture d'apprentissage continu - là où les managers auraient besoin d'espaces pour échanger entre pairs, partager leurs difficultés et progresser collectivement.
Ces freins ne sont pas une fatalité. Mais ils appellent une approche différente : plus ciblée, plus flexible, et surtout plus continue dans le temps.
Face à ces constats, une question s'impose : comment bâtir un dispositif qui réponde vraiment aux besoins du terrain ? Quatre leviers permettent de sortir des approches trop génériques.
Impossible de former efficacement sans savoir précisément ce qu'on cherche à développer. La première étape consiste à construire (ou actualiser) un référentiel de compétences managériales adapté à votre organisation. Pas un document théorique qui prend la poussière, mais une cartographie vivante qui distingue les attendus par niveau (manager de proximité, manager de managers, dirigeant) et par fonction.
Ce référentiel sert de boussole. Il permet d'identifier les écarts entre compétences actuelles et compétences cibles, de prioriser les axes de développement selon vos enjeux stratégiques, et de proposer à chaque manager un positionnement initial objectif. Sans cette base, vous naviguez à vue - et vos formations risquent de manquer leur cible.
Le "one size fits all" ne fonctionne plus. Un manager commercial aguerri n'a pas les mêmes besoins qu'un expert technique fraîchement promu. L'adaptive learning permet justement d'ajuster les parcours en temps réel, en fonction du profil, des résultats aux évaluations et des priorités métiers de chacun.
Concrètement, l'algorithme analyse la progression de l'apprenant et propose des contenus adaptés : renforcement sur les points faibles, accélération sur les acquis, focus sur les compétences critiques pour son poste. Cette personnalisation n'est pas un luxe : c'est une attente forte. Selon le baromètre SAM 2025, 95 % des managers se disent prêts à suivre des formations en micro-learning si elles sont directement applicables à leur quotidien.
Le présentiel seul ne suffit plus. Le 100 % digital non plus. L'efficacité passe par un mix intelligent de modalités complémentaires : modules e-learning pour ancrer les fondamentaux à son rythme, classes virtuelles pour les mises en situation et échanges entre pairs, sessions présentielles pour les exercices pratiques et le coaching.
Cette approche blended répond au manque de temps - le frein n°1 identifié par les managers - en proposant des formats courts, accessibles sur mobile, intégrables dans un agenda chargé. Elle garantit aussi la traçabilité complète des parcours, un impératif pour les organismes soumis aux exigences Qualiopi.
Former sans mesurer, c'est investir à l'aveugle. Un dispositif efficace intègre des mécanismes d'évaluation à chaque étape : positionnement initial, quiz intermédiaires, évaluations à chaud et à froid, feedbacks managers et N+1.
Les questionnaires multi-publics permettent de croiser les regards : ce que pense l'apprenant, ce qu'observe son manager, ce que constate le formateur. Le suivi par compétence (et non par module) offre une vision claire de la progression réelle. Et le feedback continu transforme la formation en boucle d'amélioration permanente, plutôt qu'en événement ponctuel vite oublié.
Les freins qu'on vient d'évoquer (timing décalé, manque de temps, contenus génériques, ROI flou, culture trop verticale) ne sont pas nouveaux. Ce qui manquait jusqu'ici, c'est une approche qui les adresse de front, sans multiplier les outils ni alourdir la charge des équipes L&D.
C'est précisément ce que propose E-TIPI LEADERS, un dispositif managérial complet pour activer l’intelligence collective et accélérer vos transmissions.
Plutôt que d'imposer des sessions fixes déconnectées du terrain, E-TIPI LEADERS met à disposition des contenus accessibles à la demande. Un manager qui prépare un recadrage difficile peut consulter une fiche pratique en 5 minutes. Un autre qui découvre les enjeux de l'IA dans son métier accède à une masterclass dédiée. L'apprentissage se fait quand le besoin émerge - pas trois mois avant ou six mois après.
Masterclass de 30 minutes, capsules vidéo de 5 minutes, fiches mémo téléchargeables, replays disponibles 24h/24 : chaque contenu est conçu pour s'intégrer dans les interstices d'une journée chargée. Accessible sur mobile, l'espace Leaders transforme un trajet en opportunité d'apprentissage; sans bloquer une demi-journée dans l'agenda.
Exit les programmes standardisés identiques pour tous. E-TIPI LEADERS propose des contenus éditorialisés, actualisés chaque mois, qui collent aux préoccupations réelles des managers : gestion du changement, feedback difficile, animation d'équipe hybride, intégration de l'IA dans les pratiques... Les thématiques évoluent avec les enjeux du moment, pas selon un catalogue figé.
L'un des atouts différenciants de E-TIPI LEADERS, c'est la place donnée aux experts internes. Témoignages de managers expérimentés, retours d'expérience terrain, keynotes de dirigeants : vos propres talents deviennent des ressources pour les autres. Les communautés d'échange prolongent cette dynamique : un espace où poser ses questions, partager ses difficultés, s'inspirer des pairs. Fini l'isolement du manager face à ses défis.
Enfin, E-TIPI LEADERS intègre des indicateurs concrets pour piloter l'animation : taux de connexion, participation aux événements live, interactions dans les communautés, feedbacks qualitatifs. De quoi démontrer - données à l'appui - que l'investissement porte ses fruits au-delà des sessions formelles.
Le rôle du manager a profondément changé. Dans un environnement professionnel qui bouge très vite, marqué par l'essor de l'IA et les transformations du travail, les compétences en management doivent suivre le mouvement. Intelligence émotionnelle, empathie, capacité à fédérer une équipe et à prendre des décisions éclairées : la dimension humaine n'a jamais été aussi essentielle pour atteindre les objectifs collectifs.
Pour les responsables formation, l'enjeu est clair : mettre en place un plan de formation qui dépasse les approches traditionnelles. Cela passe par un référentiel solide, des parcours personnalisés, un mix de modalités adapté aux contraintes terrain, et une animation continue qui renforce l'intelligence collective au sein des équipes.
Car développer ses compétences managériales, ce n'est pas cocher une case une fois par an. C'est un processus continu, ancré dans le quotidien, qui transforme chaque collaborateur en acteur de sa propre progression - et chaque manager en véritable guide capable de motiver son équipe sur le long terme.
Vous souhaitez structurer ou repenser votre stratégie de formation managériale ? Découvrez comment E-TIPI LEADER accompagne les entreprises dans le développement des compétences managériales.
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