Communication verbale et non verbale : le guide du manager

Un manager passe une bonne partie de sa journée à faire passer des messages. Il annonce une décision, recadre, encourage, explique une stratégie qu’il n’a pas toujours choisie. Ce que l’équipe en retient ne dépend pas seulement des mots. Elle entend aussi le ton, elle voit la posture, elle remarque ce qui n’est pas dit.

On range souvent la communication parmi les soft skills, ces compétences comportementales qu’on croirait innées. Elle se travaille pourtant, comme n’importe quel savoir-faire.

Trois registres : verbal, paraverbal, non verbal

La communication verbale

C’est le contenu du message : les mots choisis, l’ordre des idées, les exemples. Pour un manager, c’est ce qu’il prépare quand il prépare une réunion. C’est aussi ce qu’on peut écrire, relire, transmettre.

La communication verbale porte les faits, les décisions et les raisons. Elle doit être claire avant d’être brillante. Une phrase simple, un exemple concret et une demande précise valent mieux qu’un discours sur la « vision ».

La communication paraverbale

C’est la façon dont la voix porte les mots : le ton, le débit, le volume, les silences, l’intonation. La même phrase, « On en reparle demain », peut rassurer ou inquiéter selon qu’elle est dite calmement ou en partant vite.

On l’oublie souvent parce qu’elle ne s’écrit pas. Pourtant, c’est elle qui donne le sens émotionnel du message. Un débit trop rapide fait croire qu’on veut s’en débarrasser. Un silence après une question laisse à l’autre la place de répondre.

La communication non verbale

C’est tout ce qui passe par le corps et la situation : le regard, les gestes, la posture, les expressions du visage, la distance, la tenue. Elle comprend aussi des choses moins évidentes : l’heure à laquelle on annonce une nouvelle, le lieu choisi, le fait de regarder son téléphone pendant que quelqu’un parle.

Pour une équipe, le non verbal du manager est un signal permanent. Il continue de « parler » quand le manager se tait, dans le couloir, en réunion, en visio.

Ce que disent vraiment les travaux de Mehrabian

On lit partout que la communication serait à 7 % verbale, à 38 % vocale et à 55 % visuelle. Ces chiffres viennent des travaux d’Albert Mehrabian, psychologue à l’université de Californie, publiés à la fin des années 1960.

Ses expériences portaient sur un cas très limité. Des personnes entendaient des mots isolés, comme « chéri » ou « terrible », prononcés avec un ton plus ou moins aimable. Elles devaient dire quel sentiment la personne exprimait. Mehrabian a lui-même précisé que ces proportions ne valent que pour ce cas : l’expression de sentiments ou d’attitudes, quand les mots et le ton se contredisent.

Ces chiffres ne s’appliquent donc pas à une réunion d’équipe, à une consigne de sécurité ou à la présentation d’un budget. Dans ces situations, les mots comptent beaucoup. Ce qu’on peut retenir de Mehrabian est plus simple : quand le ton contredit les mots, c’est le ton qu’on croit.

Quatre situations de manager

La réunion d’équipe

La réunion hebdomadaire est le moment où l’équipe observe le plus son manager. Elle regarde s’il est préparé, s’il écoute, s’il laisse parler.

Quelques repères :

• Côté verbal, annoncez en une phrase l’objet de la réunion et ce que vous attendez de chacun. Finissez par ce qui a été décidé et par qui fait quoi.
• Côté paraverbal, ralentissez sur les points importants. Après une question à l’équipe, attendez vraiment la réponse : un silence de quelques secondes n’est pas un échec.
• Côté non verbal, regardez l’ensemble du groupe et pas seulement les deux personnes qui parlent le plus. Posez votre téléphone. Si vous êtes debout et les autres assis, demandez-vous si c’est voulu.

Un signe qu’une réunion fonctionne : ce ne sont pas toujours les mêmes qui prennent la parole.

L’annonce difficile

Une réorganisation, un projet arrêté, un refus de promotion, une mauvaise nouvelle venue de la direction. Ce sont les moments où l’équipe lit le plus finement l’attitude du manager.

La première règle est de dire les choses. Une annonce noyée dans les précautions inquiète plus qu’une annonce nette. Commencez par le fait, puis donnez les raisons que vous connaissez, puis ce qui va se passer ensuite. Dites aussi ce que vous ne savez pas encore.

Le paraverbal compte ici plus qu’ailleurs. Un ton trop enjoué donne l’impression qu’on minimise. Un ton trop grave fait croire que c’est pire que ce qu’on dit. Parlez posément, au rythme d’une conversation normale.

Côté non verbal, choisissez le lieu et le moment. On n’annonce pas une mauvaise nouvelle un vendredi à 18 h, ni entre deux portes. Restez disponible après l’annonce : les vraies questions arrivent souvent une heure plus tard, en tête-à-tête.

Enfin, un manager peut porter une décision qu’il n’a pas prise sans faire semblant de l’avoir voulue. « Je n’ai pas choisi cette décision, mais je vais la mettre en œuvre avec vous, et voici comment » est plus crédible qu’un enthousiasme de façade. L’équipe repère vite le décalage entre des mots positifs et une attitude fermée.

L’entretien individuel

Entretien annuel, point de suivi, recadrage : c’est le tête-à-tête qui révèle le plus la qualité d’écoute du manager.

Quelques repères :

• Installez-vous sur un pied d’égalité. Un bureau entre deux personnes crée une distance. Une table d’angle ou deux chaises côte à côte changent l’échange.
• Écoutez avant de répondre. Reformulez ce que vous avez compris : « Si je comprends bien, ce qui te pèse, c’est surtout… ». Vous vérifiez le sens et vous montrez que vous avez écouté.
• Regardez ce que l’autre ne dit pas. Des bras croisés ne veulent pas forcément dire « fermé » : la personne a peut-être froid. Mais un changement d’attitude au moment d’un sujet précis mérite une question.
• Pour un recadrage, parlez des faits observés, pas de la personne. « Le rapport est arrivé trois jours après la date prévue » plutôt que « tu n’es pas fiable ».

L’interprétation du non verbal a ses limites. Un geste n’a pas de sens universel. Il prend sens dans un contexte, chez une personne donnée, et il vaut mieux poser une question que tirer une conclusion.

Le message à distance

En visio, par téléphone, par message écrit, une partie des signaux disparaît. Le manager doit compenser.

En visio, allumez la caméra et regardez-la quand vous parlez, pas seulement l’écran. Le cadrage, la lumière et le son sont votre posture. Comme les réactions sont plus difficiles à lire, demandez-les : « Qu’est-ce que vous en pensez, Julie ? » plutôt que « Des questions ? ».

Au téléphone, le paraverbal porte tout. Un sourire s’entend. Une pause pour noter s’entend aussi : dites-le, sinon le silence est mal compris.

À l’écrit, il n’y a plus de ton. Un message court peut sembler sec, un point final peut paraître froid. Relisez en vous mettant à la place de celui qui reçoit. Pour une nouvelle difficile, l’écrit ne suffit pas : prévenez par un appel ou une visio, et confirmez par écrit ensuite.

Une règle utile : plus un sujet touche aux personnes, plus le canal doit être riche. On annonce une date de réunion par message, pas un changement de poste.

Les erreurs fréquentes

• Croire que le message est passé parce qu’il a été dit. Une annonce faite une fois en réunion n’est pas comprise par tous. Vérifiez ce qui a été retenu, en demandant à quelqu’un de reformuler.
• Dire une chose et en montrer une autre. « Ma porte est ouverte » avec une porte toujours fermée et un agenda plein. L’équipe croit ce qu’elle voit.
• Lire le non verbal comme un dictionnaire. Se toucher le nez ne veut pas dire mentir. Les grilles d’interprétation toutes faites mènent à de fausses conclusions.
• Parler pour la direction plutôt que pour l’équipe. Reprendre mot pour mot la présentation reçue d’en haut, avec son jargon, ne fait pas passer le message. Il faut le traduire : qu’est-ce que ça change pour nous, et à partir de quand ?
• Négliger les moments informels. Le café, le couloir, les cinq minutes avant la réunion. C’est souvent là que se joue la confiance.
• Oublier ceux qui sont à distance. En réunion hybride, les personnes en visio décrochent vite si personne ne s’adresse à elles.

Comment progresser : une soft skill qui se travaille

La communication s’apprend comme une compétence. Elle ne dépend pas d’un charisme qu’on aurait ou non.

Demandez un retour. Après une réunion importante, demandez à une ou deux personnes de confiance ce qu’elles ont compris et comment elles ont perçu le ton. C’est la façon la plus simple de mesurer l’écart entre l’intention et l’effet.

Observez-vous. Enregistrez une visio (avec l’accord des participants) et regardez-la. Vous verrez votre débit, vos tics, vos silences. C’est souvent instructif.

Préparez les moments clés. Pour une annonce difficile, écrivez les trois phrases que vous voulez que l’équipe retienne. Préparez aussi les trois questions qu’on va vous poser.

Travaillez l’écoute avant la parole. Reformuler, poser des questions ouvertes, laisser des silences : ces gestes simples changent la qualité des échanges plus que n’importe quelle technique de prise de parole.

Entraînez-vous avec d’autres managers. Les mises en situation entre pairs, avec un regard extérieur, permettent de tester une annonce avant de la faire pour de vrai.

Recevez de quoi parler. Un manager communique mieux quand il comprend lui-même la stratégie qu’il doit porter. S’il reçoit les décisions sans le contexte, il ne peut que les répéter. S’il a les raisons, les exemples et les réponses aux questions probables, il peut les expliquer avec ses propres mots.

Donner à vos managers de quoi parler

Donner aux managers le contexte des décisions, c’est le rôle d’E-TIPI LEADERS, la communauté managériale clé en main : chaque mois, un numéro préparé par nos soins éclaire vos managers sur un sujet, vos experts et vos rendez-vous en direct les animent, et ils portent ensuite le message à leurs équipes.

Pour la place du manager dans le circuit de l’information, de l’annonce de la direction aux questions des équipes, voir notre guide de la communication interne en entreprise.

Pour structurer la communication entre la direction, les managers et les équipes, téléchargez notre guide de la communication managériale.