Les guides E-TIPI LEADERS · N° 11
Performance management : objectifs, feedback, entretien, ce que le manager fait de chaque étape
La gestion de la performance ne se joue pas en une heure par an. Elle se joue dans les objectifs qu'on fixe en janvier, les retours qu'on donne en avril, et ce qu'on fait de l'entretien une fois la porte fermée.
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Novembre. La campagne d’entretiens annuels s’ouvre. Un manager a douze personnes à voir en trois semaines, une grille de huit pages et des objectifs fixés il y a un an que la moitié de l’équipe a oubliés. Il remplit les cases, les entretiens ont lieu. En janvier, rien n’a changé.
Le problème n’est pas l’entretien. C’est tout ce qui ne s’est pas passé entre deux entretiens.
Qu’est-ce que le performance management ?
Le performance management, en français gestion de la performance, regroupe ce que fait une entreprise pour que chacun sache trois choses : ce qu’on attend de lui, où il en est, et comment progresser.
C’est un cycle qui tourne toute l’année : on fixe des objectifs, on suit, on se dit les choses, on fait le bilan, on aide la personne à grandir. Puis on recommence.
On le confond souvent avec l’entretien annuel. L’entretien n’en est qu’une étape. Une entreprise peut tenir tous ses entretiens à l’heure sans gérer la performance de personne.
Le terme a aussi un sens financier : le pilotage de la performance de l’entreprise (budget, prévisions, indicateurs de gestion), qu’on appelle EPM. Ce guide parle de la performance des personnes et des équipes, et de ce que le manager y fait.
Quelles sont les étapes du cycle de gestion de la performance ?
| Étape | Ce qu’on fait | Qui | Quand |
|---|---|---|---|
| 1. Fixer les objectifs | Traduire les priorités de l’entreprise en résultats attendus | Le manager avec le collaborateur | Début de période |
| 2. Suivre et faire des retours | Points courts, feedback sur des faits, ajustement des objectifs | Le manager | Toute l’année |
| 3. Faire le bilan | Entretien : résultats, manière de faire, suite | Le manager et le collaborateur | Une ou deux fois par an |
| 4. Développer | Formation, nouvelles missions, accompagnement | Le manager, les RH | Après le bilan, et dès qu’un besoin apparaît |
| 5. Reconnaître | Dire ce qui a été réussi, en tirer les conséquences | Le manager, la direction | À chaque réussite, et au bilan |
1. Fixer les objectifs
Trois à cinq objectifs par personne, pas plus. Chacun dit un résultat, pas une activité. Et chacun se relie à une priorité de l’équipe ou de l’entreprise : sinon, le collaborateur travaille dur dans une direction que personne n’a choisie. C’est tout le sujet de l’alignement stratégique.
2. Suivre et faire des retours
Le feedback continu, c’est un point individuel court et régulier, et des retours donnés au moment où les choses se passent. Le bon retour décrit une situation, un comportement et son effet : « Mardi, en réunion client, tu as repris le chiffrage point par point. Le client a signé dans la foulée. »
3. Faire le bilan
L’entretien regarde la période entière. Il porte sur les résultats, mais aussi sur la manière de les obtenir. Si le suivi a été fait, il ne contient aucune surprise.
4. Développer
Un bilan sans suite décourage plus qu’il n’aide. Chaque entretien débouche sur un ou deux besoins de développement précis, inscrits quelque part et revus au point suivant. Une matrice de compétences aide à les voir à l’échelle de l’équipe.
5. Reconnaître
La reconnaissance n’est pas que la prime. Un merci précis, une mission confiée, une réussite citée devant l’équipe comptent autant pour beaucoup de collaborateurs.
OKR ou objectifs SMART : lequel choisir ?
Les objectifs SMART viennent d’un article de George T. Doran paru en 1981. Un objectif SMART est spécifique, mesurable, atteignable, réaliste et temporel. « Améliorer la satisfaction client » n’en est pas un. « Ramener le délai de réponse aux réclamations sous 48 heures d’ici fin juin » en est un.
Les OKR (Objectives and Key Results) sont nés chez Intel dans les années 1970 et ont été popularisés chez Google à partir de 1999. Un objectif qualitatif, ambitieux, et deux à quatre résultats clés chiffrés qui disent s’il est atteint. Ils se revoient chaque trimestre et sont visibles de tous.
| Objectifs SMART | OKR | |
|---|---|---|
| Niveau | Surtout individuel | Entreprise, équipe, puis individu |
| Horizon | Souvent l’année | Le trimestre |
| Ambition | Atteignable : on vise 100 % | Ambitieux : 70 % atteint est un bon résultat |
| Visibilité | Entre le manager et le collaborateur | Publics dans l’entreprise |
| Lien avec la prime | Fréquent | En général séparé |
| Bien adapté à | Missions stables, résultats prévisibles | Priorités qui changent, besoin de faire converger les équipes |
Il n’y a pas à choisir l’un contre l’autre. Beaucoup d’entreprises fixent des OKR pour l’entreprise et les équipes, puis des objectifs SMART pour chaque personne, reliés aux résultats clés de son équipe. L’important est qu’un objectif individuel n’oppose pas les membres d’une même équipe : la performance collective en paie le prix.
Entretien annuel ou feedback continu : faut-il choisir ?
L’entretien annuel a ses mérites. Il oblige à prendre du recul, laisse une trace écrite et sert de base aux décisions de rémunération et d’évolution. Ses limites sont connues : le manager se souvient surtout des deux derniers mois, on veut tout traiter en une heure, et le collaborateur découvre parfois un reproche qu’on aurait pu lui faire au printemps.
Le feedback continu corrige ces défauts. Mais seul, il a les siens : sans trace, il dépend de la mémoire et de l’agenda du manager. Quand celui-ci est débordé, il disparaît le premier.
La réponse tient en une règle : les points réguliers nourrissent l’entretien, et l’entretien ne contient rien que le collaborateur n’ait déjà entendu. Notez trois lignes après chaque point. Au moment du bilan, vous avez l’année entière sous les yeux.
Ce que dit le droit
- L’entretien annuel d’évaluation n’est pas imposé par le Code du travail en général. Il le devient si une convention collective ou un accord d’entreprise le prévoit. Pour les salariés en forfait jours, un entretien annuel sur la charge de travail est requis.
- Si vous évaluez vos salariés, ils doivent connaître à l’avance les méthodes utilisées, et ces méthodes doivent être pertinentes au regard du but poursuivi (article L1222-3 du Code du travail). Le CSE est consulté sur les méthodes d’évaluation.
- L’entretien de parcours professionnel (article L6315-1, réformé par la loi n° 2025-989 du 24 octobre 2025) est obligatoire pour tous : au cours de la première année suivant l’embauche, puis tous les quatre ans. Il parle d’évolution et de formation, pas de résultats. On peut le tenir le même jour que l’entretien annuel, à condition de bien séparer les deux et leurs comptes rendus.
Quel est le rôle du manager dans le performance management ?
Les RH dessinent le processus. Le manager le fait vivre, ou le réduit à une formalité. Six gestes reviennent :
- Traduire les priorités de l’entreprise en objectifs que chacun comprend.
- Observer le travail réel, pas seulement les chiffres du tableau de bord.
- Dire ce qui va et ce qui ne va pas, tôt, sur des faits.
- Conduire l’entretien en écoutant plus qu’il ne parle.
- Repérer les besoins de développement et les porter auprès des RH.
- Défendre son équipe : faire voir ses réussites, appuyer une promotion.
Aucun de ces gestes n’est inné. Un manager promu pour ses résultats techniques n’a souvent jamais appris à fixer un objectif ou à recadrer sans abîmer la relation. Et il ne peut traduire des priorités que s’il les connaît avant son équipe. Les managers intermédiaires sont les premiers concernés : ils fixent des objectifs à des managers qui en fixent à leur tour.
Quels indicateurs suivre pour la gestion de la performance ?
Trois familles, à lire ensemble :
| Famille | Exemples | Ce qu’elle dit |
|---|---|---|
| Le processus | Part des objectifs fixés à temps, entretiens réalisés, régularité des points individuels | Si le cycle tourne |
| Les résultats | Objectifs individuels et d’équipe atteints, progression des compétences, mobilité interne, départs de collaborateurs bien évalués | Si le cycle produit quelque chose |
| Le ressenti | Réponses à deux questions courtes : « je sais ce qu’on attend de moi », « j’ai eu un retour utile ce mois-ci » | Si les collaborateurs le vivent comme utile |
Un taux de 100 % d’entretiens réalisés ne dit rien de leur qualité. C’est la famille « ressenti » qui le dit. Pour aller plus loin sur les indicateurs à présenter à la direction, voir notre guide des indicateurs RH.
Quelles erreurs éviter en performance management ?
- Trop d’objectifs. Au-delà de cinq, plus aucun n’est prioritaire.
- Des objectifs que la personne ne maîtrise pas. Un conseiller jugé sur un chiffre qui dépend surtout du marché apprend seulement à se protéger.
- Juger sur la dernière impression. Sans notes prises dans l’année, le bilan raconte les deux derniers mois.
- La même grille pour tous les métiers. Un technicien et un commercial ne se jugent pas sur les mêmes critères.
- Tout lier à la prime. Les objectifs se négocient à la baisse, la discussion sur le développement disparaît.
- Promettre une formation qui ne vient jamais. Un besoin noté et jamais traité vide l’entretien suivant de son sens.
- Lancer une nouvelle méthode sans préparer les managers. Ils l’appliquent comme ils peuvent, chacun à sa façon.
Quels outils pour la gestion de la performance ?
| Outil | Ce qu’il fait bien | Sa limite |
|---|---|---|
| Tableur et modèle de compte rendu | Suffisant pour une petite équipe | Pas d’historique fiable au-delà de quelques équipes |
| Module entretiens et objectifs du SIRH | Campagnes, comptes rendus, signatures, historique | Gère le formulaire, pas la qualité de l’échange |
| Logiciel d’OKR | Objectifs partagés, suivi trimestriel visible de tous | Ajoute un outil de plus si les équipes ne l’adoptent pas |
| LMS | Le développement : positionnement, parcours selon les écarts, attestations | Ne fixe pas d’objectifs et ne remplace pas l’entretien |
| Communauté managériale | Prépare les managers et les tient informés toute l’année | N’évalue personne |
Aucun outil ne fait le travail du manager. Le meilleur logiciel d’entretiens produit de bons formulaires. Il ne rend pas la conversation meilleure.
Comment aider vos managers à tenir ce rôle toute l’année ?
Former les managers une fois, avant la campagne d’entretiens, ne suffit pas. Ils ont besoin de matière tout au long de l’année : comprendre les priorités qu’ils vont traduire en objectifs, revoir comment donner un retour difficile, savoir ce que change la nouvelle grille.
C’est ce que fait E-TIPI LEADERS, la communauté managériale clé en main. Ce n’est pas un logiciel d’entretiens : il fonctionne à côté de votre SIRH et de votre LMS actuel.
Chaque mois, un numéro de veille préparé par E-TIPI paraît sur le campus de vos managers, dix numéros par an, avec 15 nouveaux contenus par mois : articles, podcasts, vidéos, infographies. Vous choisissez quels numéros paraissent et quand. Vous ajoutez les vôtres : par exemple, un numéro sur votre campagne d’entretiens, un mois avant son ouverture, où la DRH explique ce qui change et répond aux questions en direct. Un numéro peut renvoyer vers la formation correspondante de votre catalogue.
Vous voyez ensuite ce que chaque population de managers lit et suit : utilisateurs actifs, lectures, participation aux rendez-vous en direct. Le Groupe BPCE fait vivre ainsi une vingtaine de Campus Managers, et plus de 2 000 managers sont déjà accompagnés par E-TIPI LEADERS.