Les guides E-TIPI LEARNING · N° 05
Matrice de compétences : définition, exemple et méthode en 5 étapes
Un tableau qui croise vos collaborateurs et les compétences attendues, avec un niveau dans chaque case. Comment le construire, le tenir à jour, et quoi en faire.
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Qui sait faire quoi, et à quel niveau ? La question paraît simple. Elle devient urgente quand un expert part à la retraite, qu’un site ouvre ou qu’un audit demande la liste des personnes habilitées.
La matrice de compétences y répond sur une seule page.
Qu’est-ce qu’une matrice de compétences ?
Une matrice de compétences est un tableau. Les collaborateurs sont en lignes, les compétences attendues en colonnes, et chaque case indique un niveau.
Elle sert à trois choses :
- voir les manques : une compétence dont personne n’a le niveau attendu ;
- repérer les fragilités : une compétence qu’une seule personne maîtrise ;
- décider des formations : chaque écart entre le niveau attendu et le niveau constaté est un besoin.
On l’appelle aussi grille de compétences, tableau de compétences ou matrice des compétences. Les trois désignent le même outil.
Matrice, cartographie, référentiel : quelle différence ?
Les trois mots se croisent sans cesse. Ils décrivent pourtant trois étages différents.
| Outil | La question à laquelle il répond | Exemple |
|---|---|---|
| Référentiel de compétences | Qu’attend-on de cet emploi ? | Un technicien SAV doit diagnostiquer une panne au niveau 3 |
| Matrice de compétences | Qui a quel niveau ? | Karim est au niveau 3, Julie au niveau 2 |
| Cartographie des compétences | Où sont les forces et les manques, à l’échelle de l’organisation ? | Le site de Lyon manque de techniciens au niveau 3 |
Le référentiel vient en premier. Sans lui, la matrice n’a rien à mesurer. La cartographie vient en dernier : c’est la vue consolidée de toutes les matrices.
Chacun a son guide : construire un référentiel de compétences et faire une cartographie des compétences.
Exemple de matrice de compétences
Voici une matrice pour une équipe de techniciens de maintenance. Niveau attendu pour l’emploi : 3 sur chaque compétence, sauf la formation des nouveaux (2).
| Diagnostic de panne | Habilitation électrique | Lecture de schémas | Logiciel GMAO | Former un nouveau | |
|---|---|---|---|---|---|
| Niveau attendu | 3 | 3 | 3 | 3 | 2 |
| Karim | 4 | 3 | 4 | 2 | 4 |
| Julie | 3 | 3 | 2 | 3 | 1 |
| Thomas | 2 | 3 (expire en mars) | 3 | 3 | 1 |
| Inès | 1 | 1 | 2 | 2 | 1 |
Ce que la matrice montre en dix secondes :
- Inès vient d’arriver : elle a besoin d’un parcours complet ;
- seul Karim peut former les nouveaux : s’il part, la transmission s’arrête ;
- Karim et Inès sont sous le niveau attendu sur le logiciel de GMAO ;
- l’habilitation de Thomas doit être recyclée avant mars.
Comment construire une matrice de compétences en 5 étapes ?
1. Choisir le périmètre
Commencez par une équipe ou un métier, pas par toute l’entreprise. Un métier critique, où un départ coûte cher, est un bon point de départ.
2. Lister les compétences attendues
Partez des fiches de poste et demandez aux managers et aux experts métier ce qui fait vraiment la différence. Gardez entre 8 et 15 compétences par emploi. Au-delà, plus personne ne remplit la matrice. Rangez-les par domaine de compétences.
Formulez chaque compétence avec un verbe : « diagnostiquer une panne », pas « diagnostic ».
3. Définir l’échelle de niveaux
Quatre niveaux couvrent la plupart des besoins :
- Notions : connaît le sujet, ne le pratique pas seul ;
- Applique avec aide : réalise les cas simples, demande de l’aide sur les autres ;
- Autonome : réalise seul les cas courants et difficiles ;
- Peut former : transmet et sert de référent.
Décrivez chaque niveau par un comportement observable pour chaque compétence. C’est ce qui permet à deux managers de noter de la même façon.
En production, on rencontre aussi la méthode ILUO, sur quatre niveaux qui vont de « en formation » à « peut former ».
4. Évaluer le niveau de chacun
Croisez au moins deux sources : une auto-évaluation du collaborateur et l’avis de son manager. Ajoutez un test ou une mise en situation pour les compétences techniques, et les habilitations avec leur date de fin de validité.
Quand les deux avis divergent, c’est un sujet pour l’entretien annuel, pas une erreur à corriger.
5. Transformer les écarts en actions
Chaque case sous le niveau attendu devient une action : une formation, un tutorat, une mise en situation, ou parfois un recrutement. Les écarts les plus grands et les compétences tenues par une seule personne passent en premier.
Ces actions alimentent directement le plan de formation.
Comment tenir la matrice à jour ?
Une matrice se périme vite. Les gens se forment, changent de poste, partent. Les habilitations expirent.
Trois habitudes la gardent vivante :
- la mettre à jour après chaque formation validée ;
- la revoir à chaque entretien annuel ;
- faire suivre les dates d’expiration des habilitations, avec une relance avant l’échéance.
Dans un tableur, ces mises à jour se font à la main, et c’est là que la matrice décroche.
Une matrice de compétences dans le LMS
Dans la plateforme LMS E-TIPI LEARNING, la gestion des compétences relie les trois étages. Les référentiels se définissent par emploi, avec leurs niveaux. Chaque positionnement, auto-évaluation ou évaluation du manager, remplit la matrice. Chaque formation est rattachée aux compétences et aux niveaux qu’elle fait gagner.
Les écarts se lisent par personne et par emploi. Le parcours de chacun se construit à partir de ses écarts, en commençant par les plus grands, et se met à jour quand un nouveau niveau est validé. C’est le principe de l’adaptive learning.
Pour les métiers à habilitation, les échéances et les recyclages se suivent avec la formation obligatoire et réglementaire.