Les guides E-TIPI LEADERS · N° 06
Alignement stratégique : pourquoi la stratégie se perd en route, et comment la faire arriver
La stratégie est votée, présentée, envoyée. Six mois plus tard, sur le terrain, chacun en donne une version différente. Ce qui se passe entre les deux, et ce que les managers y changent.
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Le plan est clair au comité de direction. Il est présenté en convention, mis en ligne, envoyé par e-mail. Puis, six mois plus tard, un conseiller explique à un client une priorité qui n’est plus la bonne, et un chef d’équipe arbitre contre l’objectif de l’année sans le savoir.
Personne n’a mal fait son travail. La stratégie s’est simplement perdue en route.
Qu’est-ce que l’alignement stratégique ?
L’alignement stratégique, c’est le fait que les décisions prises dans chaque équipe servent les priorités fixées par la direction. Pas seulement que les salariés connaissent ces priorités : qu’ils s’en servent pour choisir.
Un collaborateur aligné sait répondre à trois questions :
- quelles sont les priorités de l’entreprise cette année ;
- ce que ces priorités changent pour son équipe ;
- ce qu’il doit faire, ou arrêter de faire, en conséquence.
Le terme vient aussi de l’informatique, où il désigne l’accord entre les systèmes d’information et les objectifs de l’entreprise (le modèle d’Henderson et Venkatraman). Ici, on parle de l’alignement des équipes, celui qui passe par les managers.
Pourquoi la stratégie se perd entre le codir et le terrain
La stratégie ne se perd pas d’un coup. Elle s’use à chaque étage.
Elle arrive trop abstraite. « Gagner en efficacité opérationnelle » ne dit rien à un chef d’atelier. Si personne ne traduit, chacun interprète.
Elle arrive trop tard. Le manager découvre la priorité en même temps que son équipe. Il ne peut ni l’expliquer ni répondre aux questions.
Elle arrive une seule fois. Une convention annuelle, un e-mail, une présentation. Trois mois après, la nouveauté du jour a pris toute la place.
Elle n’est pas discutée. Une priorité qu’on n’a pas pu questionner ne s’applique pas : elle se subit, puis s’oublie.
Elle n’est pas suivie. On sait combien de managers ont assisté au lancement. On sait rarement ce qu’il en reste dans les décisions de leurs équipes.
Le manager, le maillon qui décide de tout
Entre la direction et le terrain, le manager de proximité est le seul à parler aux deux. Il reçoit les priorités, et il voit chaque jour les arbitrages de son équipe.
C’est donc chez lui que l’alignement se fait, ou se défait. Un manager qui a compris pourquoi une priorité existe sait l’expliquer avec les mots de son métier. Un manager qui l’a seulement reçue la transmet comme une consigne de plus, ou ne la transmet pas.
Le problème est connu : le manager est le premier destinataire de toutes les demandes, et le dernier à qui l’on donne de quoi y répondre. Sa matière, ce sont des slides pensées pour le comité de direction, sans exemple de son métier ni réponse aux questions qu’on va lui poser.
Notre article sur le manager de proximité détaille ce rôle de relais.
Comment construire l’alignement stratégique en 5 temps ?
1. Réduire à trois priorités lisibles
Si la direction affiche dix priorités, le terrain en retiendra une, et pas forcément la bonne. Trois priorités, chacune avec une phrase qui dit ce qu’elle change concrètement.
2. Associer les managers avant l’annonce
Montrez les priorités à un groupe de managers avant de les annoncer. Ils diront ce qui ne sera pas compris, ce qui va inquiéter, et quelles questions arriveront en premier. C’est le point le plus souvent sauté.
3. Donner aux managers de quoi traduire
Un manager traduit mieux avec de la matière : des exemples par métier, les réponses aux questions probables, des chiffres qu’il peut citer, la parole d’un expert interne. Sans cela, on lui demande de traduire une langue qu’il n’a jamais apprise.
4. Entretenir, chaque mois
L’alignement ne tient pas sur un événement annuel. Il tient sur un rendez-vous régulier, court, que les managers attendent : ce qui a avancé, ce qui change, ce qu’on attend d’eux ce mois-ci.
5. Écouter et mesurer
Faites remonter ce que disent les équipes. Posez régulièrement la même question à chaque étage : « quelles sont nos trois priorités ? ». L’écart entre les réponses dit où la stratégie se perd.
Notre diagnostic en 15 questions aide à repérer l’étape qui casse chez vous.
Les signes d’un alignement qui manque
- Deux équipes voisines arbitrent en sens inverse sur le même sujet.
- Les managers transfèrent les e-mails de la direction sans les commenter.
- Les questions des équipes remontent au codir des mois après l’annonce.
- Chacun cite des priorités différentes, ou celles de l’an dernier.
- Les projets prioritaires avancent moins vite que les projets habituels.
Un seul de ces signes ne prouve rien. Trois, c’est une alerte.
Une communauté managériale clé en main
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