Les guides E-TIPI LEADERS · N° 13
Culture d'entreprise : ce qu'elle est vraiment, comment la lire et la faire vivre
Chaque entreprise a une culture, écrite ou non. Elle se voit moins dans la charte que dans ce qui arrive à celui qui signale une erreur. Définition, modèles, diagnostic, et ce que les managers y changent chaque semaine.
Publié le
Dans une entreprise, la charte dit « nous valorisons l’initiative ». Dans le service d’à côté, celui qui a pris une initiative ratée l’an dernier n’a plus été consulté sur rien. Tout le monde le sait. Personne ne l’a écrit.
La culture, c’est cette seconde version. Celle qu’on apprend en trois semaines en observant, et qui décide de ce que les gens osent faire.
Qu’est-ce que la culture d’entreprise ?
La culture d’entreprise, c’est l’ensemble des valeurs, des habitudes et des croyances que les salariés d’une organisation partagent, et qui orientent leur façon de travailler, de décider et de se comporter entre eux. On parle aussi de culture organisationnelle.
Trois choses la distinguent d’un simple règlement :
- elle est partagée : un comportement isolé n’est pas une culture, une habitude reprise par tous en est une ;
- elle est apprise : personne ne naît avec, chaque nouvel arrivant la découvre en regardant les autres ;
- elle est en grande partie implicite : les salariés la suivent sans pouvoir toujours la formuler.
Le dernier point explique presque tout. Une entreprise peut afficher des valeurs qui ne sont pas les siennes, et en vivre d’autres qu’elle n’a jamais écrites. Quand on parle de culture, on parle de ce second ensemble.
Elle se forme avec l’histoire. Les choix des fondateurs, le métier, le secteur, les crises traversées, les fusions, la région et le pays y laissent chacun une trace. C’est pour cela qu’une banque mutualiste et une banque d’affaires ne se ressemblent pas, même quand elles vendent des produits voisins.
Quelles sont les composantes d’une culture d’entreprise ?
On peut la décomposer en cinq éléments. Ils se voient plus ou moins facilement, mais ils se répondent tous.
Les valeurs. Ce que l’organisation dit tenir pour important : la sécurité, le service, la rigueur, la solidarité. Elles comptent seulement si on les retrouve dans les arbitrages. Une valeur qui ne coûte jamais rien n’en est pas une.
Les rituels. La réunion du lundi, le point d’équipe, le pot de départ, la convention annuelle, la façon d’accueillir un nouveau. Ils paraissent anodins. Ce sont pourtant eux qui fixent les habitudes : qui parle en premier, ce qu’on célèbre, ce qu’on passe sous silence.
Les symboles. Les bureaux fermés ou ouverts, le tutoiement, la tenue, le parking du directeur, le vocabulaire maison. Chacun dit quelque chose de la distance entre les niveaux et de ce qui compte.
Les façons de décider. Qui décide, après avoir consulté qui, en combien de temps. Une entreprise où tout remonte au comité de direction n’a pas la même culture qu’une entreprise où le chef d’équipe tranche seul, même si leurs valeurs affichées sont identiques.
Les récits. Les histoires qu’on raconte aux nouveaux : le fondateur qui a tout lancé dans un garage, le client sauvé un dimanche, le projet raté dont on parle encore. Les récits disent ce qu’on admire et ce qu’on redoute. Ils circulent plus vite que n’importe quelle note interne.
Ces cinq éléments forment un tout. Quand ils vont dans le même sens, la culture est lisible. Quand ils se contredisent (des valeurs participatives, mais des décisions prises sans consulter), les salariés croient les gestes, jamais le discours.
Quels modèles pour décrire une culture ?
Deux modèles reviennent dans presque tous les travaux. Ils ne répondent pas à la même question : le premier aide à comprendre ce qu’est une culture, le second à la décrire et à la comparer.
Le modèle d’Edgar Schein : trois niveaux
Edgar Schein, professeur au MIT, a proposé en 1985 dans Organizational Culture and Leadership de lire la culture en trois niveaux, du plus visible au plus profond.
| Niveau | Ce qu’on y trouve | Exemple |
|---|---|---|
| Les artefacts | Ce qu’on voit et entend : locaux, tenue, vocabulaire, rituels, documents | Un open space, des réunions debout, le tutoiement généralisé |
| Les valeurs affichées | Ce que l’entreprise dit d’elle-même : charte, slogans, objectifs | « Le client d’abord », « Nous faisons confiance » |
| Les postulats de base | Les croyances que plus personne ne questionne, souvent inconscientes | « Une erreur se paie », « Le siège sait mieux que le terrain » |
L’intérêt du modèle est simple : les artefacts se voient, mais ils s’interprètent mal sans les deux autres niveaux. Et ce sont les postulats de base qui commandent vraiment les comportements. On peut changer les locaux et la charte en six mois sans toucher au troisième niveau.
Le modèle de Cameron et Quinn : quatre cultures
Kim Cameron et Robert Quinn, chercheurs à l’université du Michigan, ont tiré de leurs travaux sur l’efficacité des organisations (le Competing Values Framework) une grille de quatre cultures, publiée dans Diagnosing and Changing Organizational Culture en 1999. Elle croise deux questions : l’entreprise privilégie-t-elle la souplesse ou la stabilité ? Regarde-t-elle d’abord vers l’intérieur ou vers l’extérieur ?
- Le clan (souplesse, intérieur) : la coopération, la fidélité, le développement des personnes.
- L’adhocratie (souplesse, extérieur) : l’essai, la nouveauté, la prise de risque.
- Le marché (stabilité, extérieur) : le résultat, la compétition, les objectifs chiffrés.
- La hiérarchie (stabilité, intérieur) : la règle, la procédure, la fiabilité.
Les deux auteurs ont associé à cette grille un questionnaire, l’OCAI, dont on reparle plus bas pour le diagnostic.
D’autres travaux existent. Ceux de Geert Hofstede, par exemple, portent surtout sur les cultures nationales et leur effet au travail. Pour une entreprise, Schein et Cameron et Quinn suffisent à poser les bonnes questions.
Quels sont les types de culture d’entreprise, avec des exemples ?
Voici les quatre types de Cameron et Quinn, tels qu’on les rencontre sur le terrain. Les exemples de secteurs sont des tendances fréquentes, pas des règles : un hôpital peut avoir un service très « clan » et un autre très « hiérarchie ».
| Type | Ce qu’on y valorise | Où on la rencontre souvent | Son risque |
|---|---|---|---|
| Clan | L’entraide, la loyauté, l’ancienneté | PME familiales, associations, mutuelles | La complaisance : on évite les sujets qui fâchent |
| Adhocratie | L’idée nouvelle, l’autonomie, la vitesse | Jeunes entreprises du numérique, agences, laboratoires | L’épuisement et l’absence de méthode |
| Marché | Le chiffre, la performance, la victoire sur le concurrent | Réseaux commerciaux, conseil, distribution | La pression permanente et le court terme |
| Hiérarchie | La procédure, la conformité, la sécurité | Industrie à risques, administrations, banque de détail | La lenteur et la peur de l’initiative |
Quelques entreprises ont rendu leur culture publique, ce qui permet de la voir de près. Netflix a publié en 2009 sa présentation « Freedom and Responsibility », qui décrit une grande liberté laissée aux salariés, en échange d’attentes de résultat élevées. Patagonia a transféré en 2022 la propriété de l’entreprise à une fiducie et à une association, pour que ses bénéfices servent la protection de l’environnement : un choix de capital qui rend la valeur affichée difficile à contester.
Ces exemples servent à comprendre, pas à copier. Une culture empruntée à une autre entreprise ne tient pas, parce qu’elle ne correspond ni à votre histoire ni à votre métier.
Comment diagnostiquer la culture de son entreprise ?
On ne change pas ce qu’on n’a pas regardé. Le diagnostic croise trois sources : ce que disent les salariés, ce qu’on observe, ce que montrent les chiffres.
Dix questions à poser aux équipes
Posez-les en entretien, à des personnes de niveaux, de métiers et d’anciennetés différents. Les nouveaux arrivants sont les meilleurs témoins : ils voient encore ce que les autres ne voient plus.
- Que faut-il faire ici pour être bien vu ?
- Qu’est-ce qui ne se fait pas, même si aucune règle ne l’interdit ?
- Que se passe-t-il quand quelqu’un signale une erreur ?
- Qui décide vraiment, et combien de temps faut-il pour obtenir une réponse ?
- Quelle histoire raconte-t-on à un nouvel arrivant ?
- Qu’est-ce qu’on célèbre, et qu’est-ce qu’on passe sous silence ?
- Qui a été promu ces deux dernières années, et pour quelles raisons ?
- Comment se passe un désaccord avec son manager ?
- Quelle valeur affichée est la plus respectée ? La moins respectée ?
- Qu’est-ce qui vous a surpris en arrivant ?
Les questions 2, 3 et 7 sont souvent les plus parlantes. Elles touchent aux postulats de base de Schein, ceux que la charte ne montre pas.
Le questionnaire OCAI : un exemple chiffré
L’OCAI de Cameron et Quinn porte sur six thèmes (les traits dominants, le style des dirigeants, la gestion des salariés, ce qui fait tenir l’organisation, ses priorités, ses critères de réussite). Pour chacun, la personne répartit 100 points entre quatre descriptions, une par type de culture. Elle le fait deux fois : pour la situation actuelle, puis pour celle qu’elle souhaite dans cinq ans.
Prenons une banque régionale imaginaire qui a interrogé 300 de ses managers. La moyenne des réponses donne ce profil :
| Type | Aujourd’hui | Souhaité | Écart |
|---|---|---|---|
| Clan | 20 | 30 | + 10 |
| Adhocratie | 10 | 20 | + 10 |
| Marché | 30 | 25 | - 5 |
| Hiérarchie | 40 | 25 | - 15 |
La lecture est immédiate : les managers trouvent l’entreprise trop procédurière et voudraient plus de coopération et d’essais. Un écart de 10 points ou plus sur un type mérite qu’on s’y arrête. Ici, il y en a trois. Reste à comparer avec le profil souhaité par la direction : s’il va dans l’autre sens, le chantier commence par cette conversation-là.
Les indicateurs qui trahissent la culture
| Indicateur | Ce qu’il dit de la culture |
|---|---|
| Départs dans la première année | Un écart entre ce qu’on a promis aux recrues et ce qu’elles vivent |
| Délai de décision sur un sujet courant | Le niveau de centralisation réel |
| Taux de réponse et commentaires libres des enquêtes internes | La confiance : on ne répond pas quand on pense que rien ne changera |
| Motifs cités aux entretiens de départ | Ce que les gens n’osent pas dire avant de partir |
| Profils promus | Ce que l’entreprise récompense vraiment |
| Participation aux rituels collectifs | Ce qui reste vivant, et ce qui ne tient plus que par obligation |
| Écarts d’un site ou d’un service à l’autre | Les sous-cultures, souvent plus fortes que la culture commune |
Un chiffre seul ne prouve rien. Suivez-les dans le temps, et service par service.
Comment faire vivre la culture d’entreprise au quotidien ?
Une culture vit dans les petites décisions répétées. Trois chantiers comptent plus que les autres.
Traduire chaque valeur en comportements observables. « Respect » ne guide personne. « On répond à un collègue dans la journée » ou « on ne coupe pas la parole en réunion » se voient et se corrigent. Deux ou trois comportements par valeur suffisent.
Mettre les décisions en accord avec le discours. Les salariés regardent qui est promu, qui est recadré, quels projets sont arrêtés. Une seule promotion contraire aux valeurs affichées efface des mois de communication.
Installer des rituels plutôt que des événements. Le séminaire annuel marque les esprits une semaine. Le point d’équipe hebdomadaire, s’il change de forme, change les habitudes. C’est aussi le rôle de la communication interne : raconter les décisions et les exemples qui illustrent la culture, pas seulement la proclamer.
Le rôle des managers
Les salariés ne vivent pas la culture de leur entreprise en direct. Ils la vivent à travers leur manager : ce qu’il récompense, ce qu’il laisse passer, la façon dont il réagit à une mauvaise nouvelle. Pour un collaborateur, la culture, c’est d’abord son équipe.
C’est pour cela que la culture se joue largement dans la ligne managériale. La manière collective d’encadrer, partagée par les managers, porte un nom : la culture managériale. Notre article sur la culture managériale détaille comment la construire. Les managers intermédiaires y tiennent une place à part : ce sont eux qui reçoivent les orientations et les traduisent pour les managers de proximité.
Ce que l’entreprise peut leur donner :
- les raisons derrière les valeurs, pas seulement leur liste ;
- des exemples concrets tirés de leur métier ;
- un lieu pour en parler entre pairs et poser leurs questions ;
- un rendez-vous régulier, pour que le sujet ne s’éteigne pas après le lancement.
Quand il s’agit de changer la culture en profondeur, la démarche est plus longue. Notre article sur la transformation culturelle en décrit les étapes.
Comment transmettre la culture aux nouveaux arrivants ?
L’arrivée d’un salarié est le moment où la culture se transmet le plus vite. En quelques semaines, il apprend ce qui se fait et ce qui ne se fait pas, souvent sans qu’on le lui dise.
Trois moments comptent :
- avant l’arrivée : ce que le recrutement a promis. Si l’annonce parle d’autonomie et que le premier mois se passe à attendre des validations, la confiance part tôt ;
- la première semaine : qui l’accueille, ce qu’on lui raconte, qui il rencontre. Un nouvel arrivant devrait croiser des personnes qui incarnent les valeurs, pas seulement lire un livret ;
- les trois premiers mois : son manager lui explique les règles implicites, l’écoute sur ce qui le surprend, et lui fait rencontrer d’autres équipes.
Le regard du nouveau est aussi un outil de diagnostic. Demandez-lui, après un mois, ce qui l’a étonné. Vous apprendrez beaucoup sur votre culture. Côté formation, le parcours d’intégration se construit sur un LMS : notre page sur l’onboarding en décrit les étapes.
Quelles erreurs éviter sur la culture d’entreprise ?
La charte affichée mais pas vécue. C’est l’erreur la plus fréquente et la plus coûteuse. Enron affichait « Integrity » parmi ses quatre valeurs avant sa faillite en 2001. Une valeur écrite et démentie par les actes fait plus de dégâts que pas de valeur du tout : elle apprend aux salariés que le discours ne compte pas.
Trop de valeurs. Une longue liste ne guide personne, et personne ne la retient. Mieux vaut trois ou quatre valeurs tenues que dix affichées.
Copier la culture d’une autre entreprise. Le baby-foot et les horaires libres d’une jeune pousse ne font pas une culture dans une usine qui tourne en trois-huit.
Confier le sujet à la seule communication. La communication raconte la culture. Elle ne la fabrique pas. Sans la direction et les managers, une campagne reste une campagne.
Ignorer les sous-cultures. Le siège, les agences, l’usine, le support n’ont pas la même culture. Une culture commune fixe quelques repères partagés et laisse de la place aux différences.
Recruter uniquement « dans la culture ». Chercher des personnes qui partagent les valeurs, oui. Recruter des profils identiques, non : la culture s’enferme et ne voit plus ses angles morts.
Mesurer une fois. Un diagnostic fait il y a trois ans ne dit plus rien. Une mesure légère et régulière vaut mieux qu’une grande enquête tous les cinq ans.
Quelle différence entre culture d’entreprise, culture managériale et marque employeur ?
Les trois notions sont liées et souvent confondues.
| Culture d’entreprise | Culture managériale | Marque employeur | |
|---|---|---|---|
| Ce que c’est | Les valeurs, habitudes et croyances partagées par toute l’organisation | La manière commune d’encadrer, partagée par les managers | L’image de l’entreprise comme employeur, ce qu’elle promet |
| Qui la regarde | Les salariés, de l’intérieur | Les équipes, à travers leur manager | Les candidats et les salariés |
| Qui la porte | La direction, puis tout le monde | Les managers, avec la DRH | La DRH, le recrutement, la communication |
| Comment elle se voit | Décisions, rituels, symboles, récits | Réunions, retours, délégation, reconnaissance | Annonces, réseaux sociaux, avis en ligne |
Elles s’emboîtent : la culture managériale est la traduction quotidienne de la culture d’entreprise, et la marque employeur en est la vitrine. Une marque employeur qui promet ce que la culture ne tient pas se paie en départs rapides. Une culture managériale qui contredit la culture d’entreprise crée des équipes qui ne se reconnaissent plus dans les valeurs du groupe.
Donner aux managers de quoi faire vivre la culture
E-TIPI LEADERS, la communauté managériale clé en main, sert à faire vivre une culture commune dans toute la ligne managériale. Chaque mois, un numéro préparé par E-TIPI arrive sur le campus de vos managers, avec 15 nouveaux contenus : articles, podcasts, vidéos, infographies. Vous choisissez les numéros qui paraissent et quand, vous les modifiez, et vous publiez aussi les vôtres sur vos valeurs et vos priorités.
Vos experts internes et vos dirigeants prennent la parole devant les managers. Vous organisez vos rendez-vous en direct depuis la plateforme, et les managers y posent leurs questions. Le tableau de bord montre ce que chaque population de managers lit, suit et partage.
Le Groupe BPCE fait vivre ainsi une vingtaine de Campus Managers dans ses entités. Les contenus qui valent pour tous sont partagés, et chaque entité garde sa programmation : un socle commun, sans effacer les cultures locales.
E-TIPI LEADERS fonctionne à côté de votre LMS actuel. Plus de 2 000 managers sont déjà accompagnés.