Les guides E-TIPI LEARNING · N° 20
Strategic workforce planning (SWP) : définition, étapes et exemple chiffré
Combien de personnes, avec quelles compétences, dans trois ans ? Le SWP compare ce que l'entreprise aura en interne à ce dont elle aura besoin, puis décide comment combler l'écart : recruter, former, déplacer ou externaliser.
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Un client annonce qu’il double ses commandes dans deux ans. La direction demande aux RH si l’entreprise suivra. La réponse honnête, souvent, c’est : « on ne sait pas ». On connaît les effectifs. On connaît beaucoup moins les départs à venir, les compétences réelles, et le temps qu’il faut pour former quelqu’un au métier qui manque.
Le SWP sert à répondre à cette question avec des chiffres.
Qu’est-ce que le strategic workforce planning ?
Le strategic workforce planning, ou SWP, se traduit par planification des effectifs à long terme. C’est une méthode qui part de la stratégie de l’entreprise et la traduit en besoins de personnes, emploi par emploi, à un horizon de trois à cinq ans.
Elle répond à quatre questions :
- De qui aurons-nous besoin ? Combien de personnes, dans quels emplois, avec quelles compétences, où.
- Qui aurons-nous ? L’effectif actuel, moins les départs prévus, plus les mobilités déjà engagées.
- Quel est l’écart ? En nombre de personnes et en niveau de compétences.
- Comment le combler, et à quel coût ? Recruter, former, déplacer, externaliser.
Le SWP ne raisonne pas seulement en têtes. Deux équipes de 40 personnes peuvent avoir le même effectif et des capacités très différentes. C’est pour cela que la méthode s’appuie sur une cartographie des compétences, et pas seulement sur l’organigramme.
Quelle différence avec la GPEC, la GEPP et la planification opérationnelle ?
Trois démarches se croisent sous des noms voisins. Elles n’ont ni le même horizon ni le même statut.
| Strategic workforce planning (SWP) | GPEC / GEPP | Planification opérationnelle des effectifs | |
|---|---|---|---|
| Question | De qui aurons-nous besoin dans 3 à 5 ans, et comment l’obtenir ? | Comment anticiper l’évolution des emplois et accompagner les parcours ? | Combien de personnes faut-il le mois prochain, sur quel créneau ? |
| Horizon | 3 à 5 ans, revu chaque année | 3 ans (durée habituelle des accords) | Quelques semaines à 12 mois |
| Cadre | Méthode de gestion, aucune obligation | Négociation obligatoire à partir de 300 salariés (article L. 2242-20 du Code du travail) | Aucun, sauf règles sur le temps de travail |
| Méthode | Scénarios chiffrés, coûts, écarts par emploi | Accord, dispositifs, dialogue social | Prévision d’activité, plannings, remplacements |
| Qui tient le crayon | RH, finance et directions métier | RH et partenaires sociaux | Managers et planificateurs |
| Résultat | Un plan : recruter, former, déplacer, externaliser | Un accord et des mesures pour les salariés | Des plannings et des recours à l’intérim |
La GPEC est le nom historique. Depuis les ordonnances de 2017, le Code du travail parle de GEPP. Le guide GPEC (GEPP) : définition et mise en œuvre détaille ce cadre, ses obligations et ses étapes. Nous ne le reprenons pas ici.
Ce qui sépare le SWP de la GEPP tient en deux mots : chiffres et scénarios. La GEPP organise la démarche et le dialogue social. Le SWP produit les nombres sur lesquels cette démarche s’appuie. Dans une entreprise de plus de 300 salariés, les deux se complètent : le SWP fournit le diagnostic, l’accord GEPP fixe les mesures pour les salariés.
La planification opérationnelle, elle, regarde le court terme. Elle répond à « avons-nous assez de monde pour le pic de décembre ? ». Elle ne dit rien du métier qui va manquer dans trois ans. Le HR Monitor 2025 de McKinsey, mené fin 2024 auprès de 1 925 entreprises en Europe et aux États-Unis, montre l’écart : 73 % pratiquent une planification opérationnelle des effectifs, mais aux États-Unis, seuls 12 % des responsables RH planifient sur trois ans ou plus.
Comment faire un strategic workforce planning en 6 étapes ?
1. Fixer l’horizon et la question
Commencez par la question que la direction se pose vraiment. « Pouvons-nous ouvrir deux sites en 2029 ? » « Que devient le service client quand l’IA traite la moitié des demandes ? » Une question précise vaut mieux qu’un plan de tous les emplois.
Choisissez ensuite l’horizon. Trois ans conviennent à la plupart des métiers : c’est le temps qu’il faut pour recruter, former ou reconvertir. Retenez enfin le périmètre : les emplois clés, ceux dont dépend la stratégie ou qui sont difficiles à pourvoir. Cinq à dix emplois suffisent pour un premier exercice.
2. Construire deux ou trois scénarios
Personne ne connaît l’avenir. Le SWP ne prédit pas, il prépare plusieurs futurs possibles. On en retient en général trois :
- un scénario central, celui du budget et du plan à moyen terme ;
- un scénario haut, par exemple une croissance plus forte ou une technologie adoptée plus vite ;
- un scénario bas, par exemple un contrat perdu ou un projet repoussé.
Chaque scénario repose sur des hypothèses écrites : volumes d’activité, productivité, automatisation, ouvertures et fermetures de sites. Écrire ces hypothèses permet de refaire le calcul quand l’une d’elles change.
3. Mesurer l’offre interne, aujourd’hui et demain
L’offre interne, c’est ce que l’entreprise aura si elle ne fait rien de nouveau. Elle se calcule emploi par emploi :
- l’effectif actuel ;
- moins les départs prévisibles : retraites, fins de contrat, turnover habituel de l’emploi ;
- plus ou moins les mobilités déjà décidées.
Ajoutez les compétences. Pour chaque emploi, regardez combien de personnes ont le niveau attendu et combien en sont loin. C’est le rôle de la matrice de compétences. Une compétence que deux personnes seulement maîtrisent, dont l’une part à la retraite, pèse plus lourd qu’un poste vacant.
4. Chiffrer les besoins futurs
Pour chaque scénario, traduisez les hypothèses en besoins par emploi. Un volume d’activité donne un nombre de personnes, à productivité connue. Un nouveau métier demande un nouveau référentiel : on décrit les compétences attendues avant même que le premier poste existe.
Faites valider ces besoins par les directions métier. Ce sont elles qui savent qu’une ligne automatisée demande trois pilotes par équipe, et pas deux.
5. Calculer les écarts
L’écart, c’est le besoin moins l’offre interne. Il peut être positif (il manquera des personnes) ou négatif (il y en aura trop sur cet emploi). On le calcule en nombre et en compétences.
Classez ensuite les écarts. Les plus urgents sont ceux qui sont grands, qui touchent un emploi long à former, et qui portent sur un métier où le recrutement est difficile. Pour juger de cette difficulté, l’enquête annuelle « Besoins en main-d’œuvre » de France Travail donne, métier par métier et par bassin d’emploi, la part des recrutements jugés difficiles.
6. Décider du plan d’action, puis le suivre
Pour chaque écart, cinq réponses sont possibles, souvent combinées :
| Réponse | Quand la choisir | Ce qu’il faut prévoir |
|---|---|---|
| Former (upskilling) | L’emploi évolue, les personnes restent | Un parcours par compétence en écart, le temps de formation sur le temps de travail |
| Reconvertir (reskilling) | Un emploi décroît, un autre manque, les compétences sont proches | Un parcours long, du tutorat, une période où la personne n’est pas encore autonome |
| Déplacer (mobilité interne) | Les compétences existent déjà ailleurs dans l’entreprise | Des postes ouverts en interne d’abord, l’accord du manager d’origine |
| Recruter | Le métier est nouveau, ou l’écart est trop grand pour être formé à temps | Le délai et le coût de recrutement, l’intégration |
| Externaliser | Le besoin est ponctuel, ou loin du métier principal de l’entreprise | Le coût d’un prestataire, le risque de dépendance |
Le plan fixe pour chaque emploi le mélange de ces réponses, un calendrier et un budget. Il se suit ensuite comme un budget : un point chaque trimestre sur les emplois clés, une mise à jour complète chaque année.
À quoi ressemble un strategic workforce planning ? Un exemple chiffré
L’exemple qui suit est fictif. Il sert à montrer le calcul, pas à donner des repères.
Une entreprise de logistique compte 800 salariés. Elle automatise deux de ses entrepôts d’ici trois ans. Question posée par la direction : quels emplois vont manquer, lesquels vont décroître, et comment s’y préparer ? Voici le scénario central, sur cinq emplois.
| Emploi | Effectif actuel | Départs prévus sur 3 ans | Offre interne à 3 ans | Besoin à 3 ans | Écart |
|---|---|---|---|---|---|
| Préparateur de commandes | 320 | 60 | 260 | 200 | 60 en trop |
| Pilote de systèmes automatisés | 10 | 1 | 9 | 45 | 36 manquants |
| Technicien de maintenance | 40 | 12 | 28 | 50 | 22 manquants |
| Chef d’équipe | 35 | 6 | 29 | 32 | 3 manquants |
| Analyste données supply chain | 2 | 0 | 2 | 8 | 6 manquants |
Le plan d’action qui en sort :
- Pilotes de systèmes automatisés : 30 préparateurs volontaires suivent un parcours de reconversion de six mois. Les compétences de départ sont proches : connaissance des flux, sécurité, outils de scan. 6 pilotes sont recrutés pour encadrer la première vague.
- Techniciens de maintenance : 10 préparateurs ayant une base technique suivent un parcours plus long, en alternance. 12 techniciens sont recrutés, car le métier est long à former et le premier entrepôt ouvre dans dix-huit mois.
- Chefs d’équipe : 3 préparateurs expérimentés sont promus, avec un parcours de prise de poste.
- Analystes : 2 personnes du contrôle de gestion rejoignent l’équipe par mobilité interne ; 3 analystes sont recrutés ; un prestataire couvre le besoin restant la première année.
- Préparateurs : les 20 postes en trop restants sont absorbés par la fin du recours à l’intérim sur ce poste. Aucun départ contraint n’est nécessaire.
Le scénario haut, où l’automatisation touche un troisième entrepôt, porte le besoin de pilotes à 60. L’entreprise décide de lancer une deuxième vague de reconversion si ce scénario se confirme à mi-parcours. Sans le calcul, elle aurait recruté 36 pilotes à l’extérieur et cherché quoi faire de 60 préparateurs.
Quelles données faut-il pour un SWP ?
La plupart existent déjà. Le travail consiste à les rassembler sur les mêmes emplois.
- Effectifs par emploi et par site, tirés du SIRH.
- Pyramide des âges et départs à la retraite prévisibles.
- Turnover par emploi, pas seulement global : un taux de 8 % en moyenne peut cacher 25 % sur un métier.
- Compétences et niveaux réels, issus d’un référentiel de compétences et des positionnements.
- Délais : temps de recrutement par emploi, temps de formation jusqu’à l’autonomie.
- Coûts : masse salariale par emploi, coût d’un recrutement, coût d’un parcours de formation.
- Hypothèses d’activité : volumes, projets, ouvertures de sites, fournies par la finance et les métiers.
- Marché externe : tension sur les métiers visés, salaires du marché.
Les indicateurs RH suivis par la direction (turnover, mobilité interne, développement des compétences) alimentent directement le modèle.
Quel rôle joue la formation dans le strategic workforce planning ?
La formation est souvent la réponse la moins chère aux écarts, et la plus lente. C’est pour cela qu’elle se planifie tôt.
Un recrutement prend quelques mois. Une reconversion vers un métier technique peut prendre un an. Si le plan prévoit de former 30 personnes pour une ouverture dans dix-huit mois, la formation doit commencer bien avant. Le délai de formation est une donnée du SWP, au même titre que le délai de recrutement.
Le SWP oriente aussi le plan de formation. Les actions ne partent plus des demandes de chacun, mais des écarts calculés sur les emplois clés. On distingue alors deux types de parcours, détaillés dans le guide upskilling et reskilling :
- l’upskilling, pour les personnes qui restent dans leur emploi pendant qu’il change ;
- le reskilling, pour celles qui changent d’emploi, d’un métier qui décroît vers un métier qui manque.
Upskilling et reskilling dans le LMS E-TIPI LEARNING
La plateforme LMS E-TIPI LEARNING ne remplace pas le modèle de SWP, qui vit dans un tableur ou un outil de planification. Elle porte deux choses dont le modèle a besoin : l’état réel des compétences, et les parcours qui comblent les écarts.
- Les référentiels se définissent par emploi, avec les compétences techniques et comportementales et leurs niveaux attendus. L’emploi cible, celui qui n’existe pas encore, se décrit de la même façon.
- Les positionnements remplissent la matrice des compétences : évaluation du manager, résultats aux évaluations, ou demande de réévaluation du collaborateur. Les écarts se lisent par personne, par emploi, par service ou par entité. C’est l’offre interne, en compétences.
- Chaque formation est reliée aux compétences et aux niveaux qu’elle fait gagner. Le parcours de chacun se construit à partir de ses écarts, en commençant par les plus grands. C’est le principe de l’adaptive learning.
- Quand le niveau attendu change, les écarts se recalculent et les parcours suivent. Une hypothèse du SWP qui bouge se répercute sans refaire les parcours à la main.
- Les sessions en présentiel et à distance se gèrent au même endroit, avec les coûts et le reporting : le budget formation du plan se suit dans le même outil.
- Le Studio et son assistant IA, qu’on peut désactiver, aident à créer les modules et les quiz d’un nouveau métier, quand aucun contenu du marché ne correspond.
Les données des personnes viennent du SIRH. Les comptes se synchronisent par SCIM 2.0, et des connecteurs existent avec Lucca, Talentsoft, Oracle HR One, NeoBrain ou 365Talents. Avec Lucca, par exemple, l’organigramme et les relations managériales viennent de Lucca, et les formations suivies y remontent.
Quels outils pour planifier les effectifs à trois ans ?
| Outil | Ce qu’il apporte | Sa limite |
|---|---|---|
| Tableur | Rapide, souple, suffisant pour un premier exercice sur quelques emplois | Les versions se multiplient, les données se recopient à la main |
| SIRH | Effectifs, contrats, âges, départs, mobilités | Peu ou pas de compétences, pas de scénarios |
| Logiciel de gestion des compétences ou LMS avec brique compétences | Niveaux réels, écarts, parcours de formation reliés aux écarts | Ne chiffre pas les besoins futurs à lui seul |
| Outil de planification des effectifs | Scénarios, projections, coûts | Dépend de la qualité des données qu’on lui donne |
Le guide logiciel de gestion des compétences compare les solutions du marché, dont certaines proposent une prévision des effectifs. Le bon choix dépend moins de l’outil que d’une règle simple : tous doivent utiliser la même liste d’emplois.
Quelles erreurs éviter dans un strategic workforce planning ?
- Vouloir tout modéliser. Cent emplois sur cinq ans, c’est un modèle que personne ne met à jour. Commencez par cinq emplois clés.
- Compter en têtes, sans les compétences. Un effectif complet peut cacher un métier où personne n’a le niveau.
- Oublier le délai de formation. Un plan qui prévoit de former 30 personnes pour dans six mois, sur un métier qui demande un an, est faux dès le départ.
- Supposer que tout le monde se reconvertira. Une reconversion se fait avec des volontaires, et tous ne réussiront pas. Prévoyez une marge.
- Faire un exercice RH seul. Sans la finance, le plan n’a pas de budget. Sans les métiers, les besoins sont faux.
- Le faire une fois et le ranger. Un SWP vaut par sa mise à jour. Une hypothèse qui change et qu’on ne reporte pas rend tout le plan caduc.
- Oublier le dialogue social. Le CSE est consulté chaque année sur les grandes orientations de l’entreprise et leurs effets sur l’emploi. Un plan qui touche des métiers entiers se prépare avec lui, pas dans son dos.
Par où commencer un strategic workforce planning ?
Prenez la grande question de l’année et les trois emplois qu’elle touche le plus. Rassemblez les effectifs, les départs prévus et les compétences de ces trois emplois. Faites le calcul de l’écart sur un scénario central. Ce premier tableau tient sur une page, et il suffit souvent à changer une décision de recrutement ou de formation.