Les guides E-TIPI LEARNING · N° 17
Cartographie des compétences : définition, méthode en 6 étapes et exemple
La vue d'ensemble de ce que savent faire vos équipes, métier par métier et site par site. Comment la construire, la lire, et la garder juste dans le temps.
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Combien de personnes, dans toute l’entreprise, savent vraiment faire ce métier ? Sur quel site ? Et que se passe-t-il si deux d’entre elles partent la même année ?
La plupart des DRH ont la liste des postes. Peu ont la réponse à ces questions. C’est le rôle de la cartographie des compétences.
Qu’est-ce qu’une cartographie des compétences ?
C’est la photo des compétences d’une organisation à un moment donné. Elle compare ce que l’entreprise attend, emploi par emploi, à ce que ses collaborateurs savent réellement faire.
Elle se lit à plusieurs échelles : une équipe, un site, un métier, une entité, tout le groupe. On parle aussi de carte des compétences, ou de skills mapping en anglais.
Elle repose sur deux outils qu’on confond souvent avec elle :
- le référentiel de compétences, qui dit ce qu’on attend de chaque emploi, avec les niveaux requis ;
- la matrice de compétences, qui dit qui a quel niveau, personne par personne.
Le référentiel vient d’abord, la matrice ensuite. La cartographie est la vue qu’on obtient en rassemblant toutes les matrices.
À quoi sert une cartographie des compétences ?
Préparer la GEPP
Les entreprises d’au moins 300 salariés négocient sur la gestion des emplois et des parcours professionnels (article L. 2242-20 du Code du travail). Pour discuter des métiers qui évoluent, il faut savoir ce qu’on a aujourd’hui. La cartographie en est la matière première. La démarche complète est décrite dans notre article sur la GPEC et sa mise en œuvre ; pour chiffrer les besoins à trois ans, voyez le strategic workforce planning, et pour l’outil, notre guide du logiciel GPEC.
Construire le plan de formation sur des écarts, pas sur des envies
Chaque écart entre le niveau attendu et le niveau constaté est un besoin de formation. Les plus grands, et ceux des métiers critiques, passent en premier. Le plan de formation cesse d’être une addition de demandes.
Ouvrir la mobilité interne
Une cartographie montre qui, dans un autre service, possède déjà l’essentiel des compétences d’un poste ouvert. L’écart restant se comble par une formation ciblée. On recrute en interne avant de chercher dehors.
Protéger les compétences critiques
Une compétence critique tenue par une ou deux personnes est une fragilité. Un départ à la retraite, une démission, un arrêt long, et le savoir-faire disparaît. La cartographie les rend visibles, pour organiser la transmission à temps : tutorat, binôme, mise par écrit des pratiques.
Décider où recruter
Quand l’écart est trop grand pour être comblé par la formation dans les délais, la cartographie le dit aussi. Le recrutement devient une décision, pas un réflexe.
Comment faire une cartographie des compétences en 6 étapes ?
1. Fixer l’objectif et le périmètre
Pourquoi cartographier ? Préparer la GEPP, sécuriser un métier qui part à la retraite, accompagner un changement d’outil : l’objectif décide du niveau de détail.
Commencez par un métier ou une direction. Un métier critique, où chaque départ coûte cher, est un bon premier terrain.
2. Partir d’un référentiel
Sans référentiel, on ne sait pas quoi mesurer. Reprenez celui que vous avez, ou construisez-le avec les managers et les experts métier. Le ROME de France Travail et les référentiels de branche donnent une base.
Gardez entre 8 et 15 compétences par emploi. Mélangez savoirs, savoir-faire techniques et compétences comportementales.
3. Choisir une échelle commune
Une même échelle pour toute l’organisation, sinon rien ne s’additionne. Quatre niveaux suffisent le plus souvent : notions, applique avec aide, autonome, peut former. Chaque niveau se décrit par un comportement qu’on peut observer.
4. Positionner chaque personne
Croisez au moins deux sources : l’auto-évaluation et l’avis du manager. Ajoutez les résultats aux évaluations, les mises en situation, les habilitations en cours de validité. Expliquez à quoi servira l’exercice. Une évaluation vécue comme un contrôle donne des réponses prudentes.
5. Consolider et lire la carte
On additionne les positionnements par compétence, par site, par métier. Trois questions guident la lecture :
- où manque-t-il des personnes au niveau attendu ?
- quelles compétences reposent sur une ou deux personnes ?
- où y a-t-il plus de compétences que de besoins, et donc des candidats à la mobilité ?
6. Passer aux actions, puis faire vivre la carte
Chaque constat devient une action, avec un responsable et une date : formation, tutorat, mobilité, recrutement. Puis la carte se met à jour au fil des formations et des entretiens. Une cartographie qu’on refait tous les trois ans arrive toujours trop tard.
À quoi ressemble une cartographie des compétences ? Un exemple
Prenons un réseau de quatre agences. Pour chaque compétence, la case indique le nombre de personnes au niveau attendu, sur le nombre dont l’agence a besoin.
| Compétence | Agence Nord | Agence Est | Agence Sud | Agence Ouest |
|---|---|---|---|---|
| Conseiller un client en épargne | 6 / 6 | 4 / 6 | 5 / 5 | 3 / 5 |
| Monter un dossier de crédit immobilier | 3 / 3 | 1 / 3 | 2 / 2 | 2 / 3 |
| Appliquer les règles de lutte anti-blanchiment | 8 / 8 | 7 / 8 | 6 / 6 | 5 / 7 |
| Accueillir et former un nouvel arrivant | 2 / 2 | 0 / 1 | 1 / 1 | 1 / 1 |
Ce que la carte dit, en quelques secondes :
- l’agence Est manque de personnes autonomes sur le crédit immobilier, et n’a personne pour accueillir un nouveau ;
- l’agence Ouest a deux personnes à remettre à niveau sur la lutte anti-blanchiment, une formation réglementaire à planifier vite ;
- l’agence Nord est complète partout : c’est là qu’on trouvera un tuteur ou un candidat à la mobilité.
Derrière chaque case, il y a une matrice d’équipe avec les noms. La cartographie ne les montre pas : elle sert à décider où agir.
Excel ou logiciel : quel outil pour cartographier les compétences ?
Le tableur convient pour démarrer : une équipe, un métier, quelques dizaines de personnes. Il est gratuit et tout le monde sait s’en servir.
Ses limites arrivent vite :
- chaque manager tient sa matrice, et la consolidation se fait à la main ;
- les formations suivies ne remplissent pas le fichier toutes seules ;
- les arrivées, départs et changements de poste ne sont pas répercutés ;
- au bout de quelques mois, plus personne ne sait quelle version est la bonne.
Un logiciel tire la cartographie des positionnements et des formations validées. Il suit les mouvements de personnel depuis le SIRH ou l’annuaire. Notre guide des logiciels de gestion des compétences compare les familles d’outils et les critères de choix.
Quelles erreurs éviter en cartographie des compétences ?
- Commencer sans objectif. Une carte faite « pour avoir une carte » finit dans un dossier partagé.
- Viser l’exhaustivité. Cinquante compétences par emploi, c’est une évaluation que personne ne termine.
- Laisser chaque service choisir son échelle. Les chiffres ne s’additionnent plus.
- Se fier à une seule source. L’auto-évaluation seule surestime ou sous-estime, selon les personnes.
- Oublier les managers. Ce sont eux qui évaluent. S’ils n’y voient rien d’utile pour leur équipe, les données se tarissent.
- Ne rien en faire. Si les collaborateurs ne voient aucune formation ni aucune mobilité suivre l’exercice, la campagne suivante sera remplie à la va-vite.
À quelle fréquence mettre à jour la cartographie ?
Il y a deux rythmes.
Les données, en continu. Une formation validée, un entretien annuel, une habilitation renouvelée, une arrivée, un départ : chaque événement change la carte. Si ces mises à jour demandent une saisie à part, elles ne se font pas.
La lecture d’ensemble, au moins une fois par an. Avant de construire le plan de formation, et à chaque réorganisation, ouverture de site ou évolution forte d’un métier. Quand un niveau attendu change, les écarts doivent se recalculer pour tout le monde concerné.
La cartographie des compétences dans le LMS E-TIPI LEARNING
Dans la plateforme LMS E-TIPI LEARNING, la cartographie n’est pas un fichier à part. Elle se lit dans la gestion des compétences, là où vivent déjà les formations.
- Les référentiels se définissent par emploi, avec des compétences techniques et comportementales et leurs niveaux attendus. Un groupe ou un réseau tient un socle commun, et chaque entité ajoute ses compétences propres.
- Le positionnement vient du manager, des résultats aux évaluations, ou d’une demande de réévaluation faite par le collaborateur. Le manager valide et commente.
- Chaque formation est reliée aux compétences et aux niveaux qu’elle fait gagner.
- Les écarts se lisent par personne, par emploi, par service ou par entité. Le collaborateur voit son parcours, le manager son équipe, les RH l’ensemble.
- Quand vous changez un niveau attendu, les écarts se recalculent et les parcours suivent.
Les comptes restent à jour depuis l’annuaire, par SCIM 2.0, ou depuis le SIRH, avec des connecteurs comme Lucca, Talentsoft, NeoBrain ou 365Talents. France Active, par exemple, suit les compétences de son réseau national dans la même plateforme que ses sessions et ses classes virtuelles.