Ingénierie pédagogique : définition, modèles et étapes d'un projet de formation

Une formation qui ne sert à rien l’est rarement à cause de l’outil. Le plus souvent, on a produit avant de savoir ce que les apprenants devaient faire autrement. Ou on a transformé un PowerPoint de quarante diapositives en quarante écrans, sans jamais revenir au terrain.

L’ingénierie pédagogique sert à éviter cela. C’est une méthode, avec des étapes et des livrables, qui mène d’un besoin à une formation dont on mesure l’effet.

Qu’est-ce que l’ingénierie pédagogique ?

L’ingénierie pédagogique est la démarche qui conçoit une formation, de l’analyse du besoin jusqu’à l’évaluation. Elle décide de ce que l’apprenant doit savoir faire, de la façon dont il l’apprend et de la manière dont on le vérifie.

Elle repose sur quatre décisions, qui doivent se tenir entre elles :

• les objectifs : ce que l’apprenant saura faire à la fin, en situation de travail ;
• les activités : ce qu’il fait pour y arriver (cas, exercices, mises en situation, échanges) ;
• les ressources et les modalités : avec quels contenus, en ligne, en salle ou les deux ;
• les évaluations : comment on sait que l’objectif est atteint.

Quand ces quatre décisions sont cohérentes, on parle d’alignement pédagogique. Chaque activité sert un objectif, et chaque objectif est vérifié par une évaluation.

En anglais, on dit instructional design. « Design pédagogique » en est la traduction directe, et « conception pédagogique » le synonyme le plus courant en entreprise.

La démarche vaut à toutes les échelles : un module de dix minutes, un parcours d’intégration de six semaines, un cursus certifiant. Plus le projet est gros, plus les étapes sont formelles. Le raisonnement reste le même.

Deux termes voisins s’y rattachent :

• la scénarisation pédagogique est une des étapes de la démarche : celle qui organise l’enchaînement des séquences et des activités ;
• le learning experience design la prolonge en mettant l’accent sur ce que vit l’apprenant : sa motivation, la fluidité de son parcours. La différence tient souvent à l’accent plus qu’à la méthode.

Ingénierie de formation et ingénierie pédagogique : quelle différence ?

Les deux expressions sont souvent confondues. Elles ne travaillent pas au même niveau.

L’ingénierie de formation conçoit le dispositif dans son ensemble : quel besoin de l’entreprise, quel public, quel budget, quels financements, quel calendrier, quels prestataires. L’ingénierie pédagogique prend le relais pour construire ce qui se passe pendant l’apprentissage.

	Ingénierie de formation	Ingénierie pédagogique
La question	Faut-il former, qui, quand, avec quels moyens ?	Comment fait-on apprendre, et comment le vérifie-t-on ?
Le niveau	Le dispositif, le plan de formation, la politique de formation	Le parcours, la séquence, le module
Le point de départ	Un besoin de l’entreprise : projet, réorganisation, obligation, écart de compétences	Un besoin de formation validé, avec son public et ses contraintes
Qui la mène	Responsable formation, RH, direction métier	Ingénieur ou concepteur pédagogique, avec l’expert métier
Les livrables	Cahier des charges, budget, calendrier, choix des prestataires	Objectifs pédagogiques, architecture, scénario, storyboard, ressources, évaluations
Ce qu’on évalue	Le dispositif a-t-il produit le résultat attendu pour l’entreprise ?	L’apprenant sait-il faire ce qui était visé ?

Un exemple. Une entreprise ouvre un nouveau service client. L’ingénierie de formation décide de former les 40 conseillers en deux vagues, avant l’ouverture, sur le budget de l’année. L’ingénierie pédagogique décide de ce qu’ils feront pendant la formation : écouter de vrais appels, s’entraîner sur des cas, être évalués sur trois situations notées.

Dans une petite équipe, la même personne porte souvent les deux casquettes. Mieux vaut savoir laquelle on porte à chaque réunion : un arbitrage de budget ne se règle pas dans un storyboard.

Quels modèles d’ingénierie pédagogique choisir ?

Il existe des dizaines de modèles. Trois reviennent dans presque tous les projets d’entreprise.

ADDIE : cinq phases dans l’ordre

ADDIE est le plus connu. Son nom reprend ses cinq phases : analyse, design (conception), développement, implémentation (mise en œuvre), évaluation. Ses racines remontent à un modèle conçu en 1975 à l’université d’État de Floride pour l’armée américaine. Le sigle s’est imposé plus tard, sans auteur attitré.

Sa force : chaque phase a ses livrables, et le commanditaire sait toujours où en est le projet. Il convient aux dispositifs lourds, avec plusieurs valideurs, et aux formations réglementaires dont le contenu est imposé.

Ses limites :

• appliqué de façon strictement linéaire, il fait découvrir les problèmes à la fin, quand tout est produit ;
• le commanditaire voit le résultat tard, et chaque correction coûte cher ;
• l’évaluation arrive en dernier, souvent quand le budget est épuisé.

Dans la pratique, la plupart des équipes font de l’ADDIE avec des allers-retours : une validation à chaque phase, un test pilote avant le déploiement.

SAM : des versions successives

SAM (Successive Approximation Model) a été proposé par Michael Allen et Richard Sites dans Leaving ADDIE for SAM (2012). Plutôt que de tout concevoir puis tout produire, on avance par versions courtes, testées tout de suite.

Le projet s’ouvre sur une séance de travail avec le commanditaire, l’expert et quelques apprenants. Suivent des prototypes rapides, revus et corrigés. Le produit passe ensuite par trois versions : alpha, bêta et finale.

Sa force : on voit tôt ce qui ne marche pas, et le commanditaire réagit sur du concret plutôt que sur un document.

Ses limites :

• il demande une vraie disponibilité de l’expert et du commanditaire à chaque cycle ;
• sans règle d’arrêt, les itérations ne finissent jamais ;
• il apporte peu quand le contenu est figé par un texte ou une procédure.

L’approche par compétences : partir des situations de travail

Ici, on ne part pas d’un contenu à transmettre. On part des situations professionnelles que l’apprenant doit maîtriser, décrites dans un référentiel : les compétences attendues, leurs niveaux, les critères observables. La formation est construite pour faire atteindre ces niveaux, et l’évaluation se fait en situation, ou au plus près.

Sa force : la formation colle au travail réel, et les managers lisent les résultats dans leur langue. Elle relie aussi la formation à la gestion des compétences.

Ses limites :

• un référentiel prend du temps à construire et à tenir à jour ;
• la tentation est grande de découper un métier en dizaines de micro-compétences ;
• évaluer en situation demande des observateurs formés et du temps sur le terrain.

ADDIE, SAM ou compétences : lequel pour quel projet ?

Modèle	Logique	Projets adaptés	Point de vigilance
ADDIE	Phases successives, livrables validés	Formation réglementaire, gros dispositif, plusieurs valideurs	Problèmes découverts tard
SAM	Prototypes et versions successives	Module e-learning, sujet nouveau, commanditaire disponible	Itérations sans fin
Approche par compétences	Situations de travail et niveaux attendus	Métiers techniques, parcours certifiants, prise de poste	Référentiel lourd à tenir

Ces modèles ne s’excluent pas. On peut garder les phases d’ADDIE, prototyper comme dans SAM et écrire ses objectifs à partir d’un référentiel de compétences.

D’autres noms circulent. La conception à rebours (Wiggins et McTighe, 1998) part de l’évaluation finale pour remonter aux activités. Les neuf événements d’apprentissage de Robert Gagné (1965) servent de trame pour ordonner une séquence.

Quelles sont les étapes d’un projet d’ingénierie pédagogique ?

Sept étapes, chacune avec son livrable. Le livrable compte autant que l’étape. On le fait valider avant de passer à la suite, et c’est lui qui évite de refaire le travail.

Pour suivre les étapes sur un cas concret, prenons un exemple fictif. Une enseigne de 60 magasins lance le retrait en magasin des commandes passées en ligne. Ses 300 vendeurs doivent être prêts en six semaines.

1. Analyser le besoin

Avant de parler formation, on cherche le problème. Que font les vendeurs aujourd’hui ? Que devront-ils faire demain ? Où se tromperont-ils ? Et surtout : la formation est-elle la bonne réponse ? Un écart qui vient d’un outil mal réglé ou d’une consigne absente ne se corrige pas par un module.

On croise trois sources : le commanditaire, les managers, et quelques apprenants observés au travail. On regarde aussi les contraintes : temps disponible, lieu, équipement, niveau de départ.

Livrable : la note de cadrage (on dit aussi cahier des charges pédagogique). Public, situation visée, écart à combler, contraintes, et l’indicateur qui dira si le projet a réussi.

Dans l’exemple : les vendeurs ont un quart d’heure par jour hors clientèle, et beaucoup travaillent le week-end. L’indicateur retenu : le nombre de commandes remises sans erreur ni attente.

2. Fixer les objectifs

On distingue l’objectif général, ce que le dispositif change pour l’entreprise, et les objectifs pédagogiques, ce que l’apprenant saura faire. Chacun s’écrit avec un verbe observable, une condition et un critère, souvent à l’aide de la taxonomie de Bloom.

Livrable : la liste des objectifs, avec pour chacun la façon dont on le vérifiera.

Dans l’exemple : « retrouver une commande à partir du nom ou du numéro, en moins d’une minute » ; « vérifier l’identité du client avant la remise » ; « traiter un colis incomplet sans laisser le client sans solution ».

3. Construire l’architecture

L’architecture découpe le dispositif en séquences. Pour chacune : l’objectif, la modalité (en ligne, en salle, au poste, en classe virtuelle), la durée, l’ordre et les points de contrôle. Le choix de la modalité suit l’objectif : on apprend un geste au poste, une règle en ligne, une posture en jeu de rôle. Notre guide sur le parcours de formation détaille les types de parcours et leur construction.

Livrable : l’architecture du dispositif, souvent un tableau d’une page, que le commanditaire valide.

Dans l’exemple : un module en ligne de dix minutes sur le principe du service, une démonstration de quinze minutes en magasin par le responsable, deux exercices sur le terminal, puis une mise en situation observée par le manager.

4. Écrire le scénario

Le scénario décrit, séquence par séquence, l’enchaînement des activités, les consignes, les ressources et les retours donnés à l’apprenant. Pour un module en ligne, le storyboard suit : il décrit chaque écran. La méthode complète est dans notre guide de scénarisation pédagogique.

Livrable : le scénario pédagogique, puis le storyboard des modules en ligne.

5. Développer les ressources

C’est la production : modules en ligne, vidéos, quiz, fiches mémo, support du formateur, guide pour le manager qui observe la mise en situation. Notre guide pour créer un module e-learning en détaille les étapes.

Chaque ressource passe deux relectures. L’expert vérifie le fond, le concepteur vérifie que l’activité sert bien l’objectif. Puis vient le test pilote : quelques apprenants du public visé, sans aide, pendant qu’on note où ils bloquent.

Livrable : les ressources validées, avec le compte rendu du test pilote et les corrections faites.

6. Déployer

Le déploiement est l’étape la plus souvent oubliée dans les plannings. Il faut publier les contenus dans le LMS et inscrire les bons publics. Puis annoncer la formation, préparer les formateurs et les managers, prévoir qui répond aux questions.

Le manager compte plus qu’on ne le croit. S’il ne sait pas ce que son équipe a appris, il ne le fera pas pratiquer, et l’acquis s’efface.

Livrable : le plan de déploiement. Qui est inscrit, quand, par quel canal, avec quel message, et qui assure le soutien.

7. Évaluer et améliorer

Le modèle de Donald Kirkpatrick (1959) reste la grille la plus utilisée. Il compte quatre niveaux : la réaction des apprenants, ce qu’ils ont appris, ce qu’ils appliquent au travail, et les résultats pour l’entreprise. Pendant la formation, une évaluation aide à progresser, une autre valide les acquis. Notre guide sur l’évaluation formative et sommative explique où placer chacune.

Livrable : le bilan, avec les décisions qui en découlent : ce qu’on garde, ce qu’on corrige, ce qu’on retire.

Dans l’exemple : au bout d’un mois, on compare les commandes remises avec erreur, magasin par magasin. La question la plus ratée du quiz montre une consigne mal expliquée dans le module, qu’on réécrit. Chaque correction donne une nouvelle version du module : dans E-TIPI LEARNING, le Hub garde les versions successives de chaque contenu.

Les sept étapes et leurs livrables en un tableau

Étape	La question	Le livrable	Qui valide
1. Analyse du besoin	Quel problème, pour qui, la formation est-elle la réponse ?	Note de cadrage	Commanditaire
2. Objectifs	Que saura faire l’apprenant, et comment le vérifier ?	Liste des objectifs et critères	Commanditaire, expert métier
3. Architecture	Quelles séquences, dans quel ordre, avec quelles modalités ?	Tableau des séquences	Commanditaire
4. Scénario	Que fait l’apprenant, activité par activité ?	Scénario, puis storyboard	Expert métier
5. Développement	Les ressources sont-elles justes et efficaces ?	Ressources validées, compte rendu du pilote	Expert métier, apprenants testeurs
6. Déploiement	Qui suit quoi, quand, avec quel soutien ?	Plan de déploiement	Responsable formation, managers
7. Évaluation	La formation a-t-elle produit l’effet attendu ?	Bilan et corrections	Commanditaire

Que fait un ingénieur pédagogique ?

L’ingénieur pédagogique conduit cette démarche, de l’analyse au bilan. Le poste porte plusieurs noms : concepteur pédagogique, instructional designer, learning designer. Selon les entreprises, l’ingénieur conçoit les dispositifs et le concepteur produit les modules, ou bien un seul métier couvre les deux.

Ses missions

• mener les entretiens de cadrage et analyser le besoin ;
• écrire les objectifs et l’architecture du dispositif ;
• scénariser les séquences et rédiger les storyboards ;
• produire ou faire produire les ressources, et piloter les relectures ;
• organiser le test pilote et le déploiement avec l’équipe formation ;
• analyser les résultats et proposer les corrections ;
• tenir les contenus à jour quand le métier ou la procédure change.

Ses compétences

• l’écoute et l’analyse : faire dire à un expert ce qui compte vraiment, et repérer qu’un problème n’est pas un problème de formation ;
• la rédaction : des consignes claires, des questions sans piège, des retours qui expliquent ;
• la connaissance des mécanismes d’apprentissage : par exemple l’effet de la récupération active, montré par Roediger et Karpicke (2006), ou celui du rappel espacé (Cepeda et coll., 2006) ;
• la gestion de projet : délais, versions, validations, budget ;
• les outils : outil auteur, LMS, outils d’image et de vidéo, et désormais IA ;
• le sens du visuel, sans être graphiste ;
• savoir dire non : à l’expert qui veut tout mettre, au commanditaire qui veut « un module pour demain ».

Avec qui il travaille

Interlocuteur	Ce qu’il apporte	Ce que l’ingénieur pédagogique lui demande
Commanditaire (direction métier, RH)	Le besoin, le budget, le calendrier	Valider la note de cadrage, les objectifs, l’architecture
Expert métier	Le fond, les situations réelles, les erreurs fréquentes	Du temps en entretien, la relecture du fond
Managers	La réalité du terrain, l’observation après la formation	Faire pratiquer, donner leur avis à froid
Formateurs	L’animation en salle ou en classe virtuelle	Retours sur les séquences animées
Apprenants testeurs	Leur regard de débutant	Suivre le pilote sans aide et dire où ils bloquent
Graphiste, vidéaste	Les images, les vidéos, la charte	Des ressources qui servent l’objectif
Administrateur du LMS	Le paramétrage, les inscriptions, les rapports	Publier, inscrire, extraire les résultats

On le trouve dans les services formation des entreprises, dans les organismes de formation, dans les agences de digital learning, ou en indépendant.

Quels outils pour concevoir une formation ?

Chaque étape a ses outils. Peu sont spécialisés : un tableur et un traitement de texte couvrent une bonne partie du travail.

Étape	Outils courants
Analyse du besoin	Grille d’entretien, questionnaire, données RH et résultats des formations passées
Objectifs, architecture	Tableur, carte mentale, tableau blanc partagé
Scénario, storyboard	Traitement de texte, tableur, modèle de storyboard
Développement	Outil auteur, outils d’image et de vidéo, banque d’images
Déploiement	LMS : publication, inscriptions, relances
Évaluation	Questionnaires, rapports du LMS, indicateurs métier

Deux outils pèsent plus que les autres.

L’outil auteur assemble les écrans, les médias, les quiz et le suivi. Les outils séparés du LMS produisent un fichier SCORM qu’il faut importer, puis réimporter à chaque correction. Les outils intégrés au LMS évitent ce va-et-vient.

Le LMS diffuse la formation, inscrit les apprenants, les relance et rassemble les résultats. C’est de lui que viennent les données de l’étape 7 : achèvement, réussite, question par question.

Ce que l’IA change en ingénierie pédagogique, sans remplacer le concepteur

L’IA a changé le travail de production plus vite que tout autre outil. Elle n’a pas changé ce qui fait une bonne formation.

Ce qu’elle accélère

• lire un lot de documents sources et en tirer un plan ;
• poser les questions de cadrage qu’un concepteur poserait : pour qui, pour quoi faire, avec quel niveau ;
• préparer une première version d’un module, à relire ;
• proposer des questions de quiz et le commentaire de chaque réponse ;
• décliner un contenu : version courte, autre niveau, autre langue.

Ce qu’elle ne fait pas

• décider si la formation est la bonne réponse au problème ;
• choisir les objectifs qui comptent pour l’entreprise ;
• connaître le terrain : les vraies situations, les erreurs fréquentes, le vocabulaire maison ;
• garantir l’exactitude : un modèle peut affirmer avec assurance une chose fausse ;
• observer un apprenant en situation et juger s’il sait faire ;
• répondre de ce qui est publié.

Le travail se déplace. Moins de temps passé à mettre en forme, plus de temps passé à cadrer en amont et à relire en aval. La relecture par l’expert métier devient l’étape qu’on ne saute jamais.

Une question reste à poser avant tout usage : où partent les documents que l’on confie à l’IA, et qu’en fait le fournisseur ? Un support interne ou une procédure confidentielle ne se colle pas dans n’importe quel outil. Pour l’IA d’E-TIPI, les réponses sont sur la page IA responsable.

Concevoir et diffuser ses formations dans un LMS

Dans la plateforme LMS E-TIPI LEARNING, la production, la diffusion et l’évaluation se font au même endroit.

La production. Le Studio sert à créer les modules et les quiz, avec ou sans IA. Les images et les vidéos viennent de votre médiathèque, d’Unsplash, de YouTube ou de Vimeo, ou de vos propres fichiers. Chaque module créé dans E-TIPI a un panneau d’accessibilité : taille du texte, interlignage, thème clair, sombre ou contraste renforcé.

L’assistant IA. Il lit vos documents (PDF, PowerPoint, texte, Markdown, JSON, XML). Il pose ses questions, regarde ce que vous avez déjà et prépare une première version, avec la liste de ce qu’il faut vérifier. Vous décidez de ce qui est publié. L’IA est inactive par défaut : elle s’active à votre demande, fonction par fonction, et se coupe de la même façon. Vous choisissez le fournisseur, OpenAI ou Mistral.

Les versions. Le Hub est la bibliothèque des contenus et de leurs versions.

Les formats. Vous importez vos modules SCORM 1.2 et 2004, et les modules E-TIPI s’exportent en SCORM 2004 4e édition.

L’approche par compétences. On y pose les référentiels de compétences et on positionne chaque apprenant. Son parcours se construit ensuite selon ses écarts.

L’évaluation. Les questionnaires se construisent librement : on peut suivre les quatre niveaux de Kirkpatrick. Ils partent avant la formation, à chaud et à froid, vers les apprenants et vers leurs managers.

Quelles erreurs font échouer un projet d’ingénierie pédagogique ?

• Partir du contenu au lieu du besoin. « On a un support, on en fait un e-learning. » Sans analyse, on forme bien à la mauvaise chose.
• Former quand le problème est ailleurs. Un logiciel mal paramétré ou une consigne contradictoire ne se règlent pas par un module.
• Des objectifs flous. « Sensibiliser », « comprendre », « connaître » : impossible à vérifier, donc impossible à évaluer.
• Laisser l’expert écrire seul. Il sait tout, il veut tout dire, et il a oublié ce que c’est que de ne pas savoir.
• Choisir l’outil avant la modalité. L’outil auteur dicte alors la formation, au lieu de la servir.
• Sauter le test pilote. Les trois personnes qui auraient bloqué à l’écran 4 sont remplacées par 300 qui abandonnent.
• Oublier le manager. Sans lui, rien n’est pratiqué après la formation.
• Évaluer seulement la satisfaction. Une formation appréciée n’est pas forcément une formation qui change le travail.
• Ne pas prévoir la mise à jour. La procédure change dans six mois : qui corrige, avec quelle source, en combien de temps ?